Glossar selbstbestimmter Arbeit

Überblick


Glossar

Agilität

Website zum agilen Manifest

meint die Fähigkeit einer Organisation, schnell auf (neue) Anforderungen aus dem Innen- wie Außenverhältnis reagieren zu können. Mit einer agilen Haltung, dem agile mindset undagilen Methoden (typischerweise Scrum) soll neben den schnelleren (Re)Aktionszeiten zudem eine deutlich höhere Kundenzentrierung erreicht werden, indem die Entwicklungszeiten und Rückkopplung zum Kunden durch wesentlich kürzere, iterative Zyklen beschleunigt werden. So wird  beispielsweise in der Softwareentwicklung nicht mehr die Übergabe einer fertigen Software angestrebt, sondern Inkremente, also schnell erarbeitete, kleine Bestandteile.

Maßgebend war in der Entwicklung von Agilität und agilen Managements das agile Manifest,das am 12.02.2001 veröffentlicht wurde (hier ein guter kurzer Überblick). Es umfasst vier Leitsätze und 12 Prinzipien zur Softwareentwicklung. An dieser Stelle möchten wir zumindest die Leitsätze wiedergeben, da sie auch weit über die Softwareentwicklung hinaus für selbstbestimmte Arbeit im Allgemeinen Gültigkeit haben:

  1. Menschen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
  4. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen von Plänen

Wenn wir bei Punkt zwei die Software durch Produkte und Dienstleistungen ersetzen, haben wir einen agilen Leitsatz, der für alle Branchen Anwendung findet.

Augenhöhe

ist als Begriff zuvörderst der Name einer Bewegung und weniger ein Fachbegriff mit einer Definition. Es wird nicht klar, was genau gemeint ist und es gibt kein Konzept wie beispielsweise der ursprüngliche, von Frietjof Bergmann eingeführte Begriff der → New WorkDie umgangssprachliche Metapher Augenhöhe wurde von einer kleinen Gruppe von Berater*innen und Filmschaffenden genutzt, um zwei per Crowdfunding finanzierte Filme zu produzieren, in denen Organisationen präsentiert wurden, die zum Teil weitreichend selbstbestimmte Arbeit verwirklicht haben (zB Haufe umantis, HHP Berlin, Systelios Klinik).

Die konzeptuelle Unschärfe mag unter anderem daher kommen, dass auch Unternehmen präsentiert wurden, bei denen Augenhöhe als kulturelles und strukturelles Merkmal fraglich sind. Prototypisch dafür ist der global agierende Konsumgüterkonzern Unilever, der maßgeblich an der Vereitelung der Lebensmittelampel in Deutschland beteiligt war und eine zumindest fragliche Rolle bei der Entwicklung des MSC-Siegels für nachhaltigen Fischfang spielt, wie jüngst einmal mehr bekannt wurde.

Da es keine offizielle Definition des Begriffs in seiner Verwendung durch das Augenhöhe Team und die angeschlossene Community gibt, ist nicht klar, welche Formen von Unternehmenskulturen und -strukturen als Augenhöhe Organisationen verstanden werden können. Reicht es, wenn zB im Innenverhältnis einer Organisation selbstbestimmt gearbeitet wird oder braucht es auch ein gewisses Maß an Gemeinwohlorientierung, so wie wir das beispielsweise von Organisationen fordern, damit sie als demokratisch beschrieben werden können (→ Unternehmensdemokratie). Letzteres wäre eben bei Unilever mehr als fragwürdig. Die in den beiden ersten Filmen präsentierten Unternehmen ähneln sich jedenfalls durch ein unterschiedliches Maß an dem, was wir als selbstbestimmte Arbeit beschreiben würden – die somit wohl ein zentrales Merkmal von Augenhöhe zu sein scheint.

Holacracy

Alternatives Organisationsmodell von Brian Robertson, größtenteils basierend auf der Soziokratie nach Kaes Boeke und Gerard Endenburg*. Somit basiert Holacracy genauso wie die Soziokratie auf vier grundlegenden Prinzipien:

  1. Dynamische Steuerung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar.
  2. Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein.
  3. Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden.
  4. Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt.

Die zentrale Entscheidungsmethode ist die integrative Entscheidungsfindung, die eine Weiterentwicklung des Konsents aus der Soziokratie ist.

Literatur

*  “Schließlich machten wir uns auf die Suche und stolperten über ein Modell namens Soziokratie, das in seiner modernen Form von Gerard Endenburg entwickelt wurde. Soziokratie lieferte uns einen Großteil der Antwort, nach der wir gesucht hatten. Wir übernahmen es … und fügten dann im Lauf der Zeit mehrere eigene Innovationen und Fortschritte hinzu.” (Wittrock, D. (2007): Was heißt »integrale Organisation«? In: Integrale Perspektiven, (5), 4–11, S. 5, kursiv: Andreas Zeuch)

integrative Entscheidungsfindung

Diese Entscheidungsmethode ist vom Konsent abgeleitet – und da sie auf dem Prinzip des schwerwiegenden Einwands als Umkehrung des Mehrheitsprinzips aufgebaut ist, sind die Unterschiede zum Konsent nicht mehr von allzugroßer Reichweite. Hier lautet die leitende Frage zur Entscheidungsfindung nicht, ob es gegenüber einem Vorschlag einen schwerwiegenden Einwand hinsichtlich der gemeinsamen Ziele gibt, sondern ob die Umsetzung eines Vorschlags der Organisation einen Schaden zufügt oder sie zurückbringt.

Zur genaueren Differenzierung von Konsent und integrativer Entscheidungsfindung: Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … , S. 94-99

Konsent

Im Konsent wird das bekannte Prinzip des Mehrheitsbeschlusses umgedreht: Anstatt für etwas zu stimmen, wird in einer Gruppe gefragt, wer einen “schwerwiegenden Einwand hinsichtlich der gemeinsamen Ziele” gegen einen Vorschlag hat. Sofern kein solcher Einwand benannt wird, wird der Vorschlag umgesetzt. Das Wesen des Konsent liegt in folgenden Prinzipien:

  1. Nicht die Mehrheit entscheidet, sondern das bessere Argument. Solange niemand einen schwerwiegenden Einwand gegen einen Vorschlag hat, gibt es eben kein besseres Argument.
  2. Evidenzbasiert entscheiden, statt theoretisch zu diskutieren. Der Konsent ermöglicht, schnell ins Handeln zu kommen und so praktische Erfahrungen zu sammeln. Dann können damit evidenzbasiert weitere Entscheidungen getroffen werden, anstatt theoretisch Vorschläge ohne empirische Basis zu diskutieren.
  3. Safe enough to test. Wenn keine schwerwiegenden Einwände vorliegen, ist ein Vorschlag sicher genug, um experimentell ausgelotet zu werden. Damit geht es um Gangbarkeit statt um Perfektion.

Der Konsent entspricht also einem empirisch wissenschaftlichen Ansatz von Hypothesenbildung und -testung entgegen theoretischen Erörterungen ohne empirische Basis.

Literatur

  • Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … PDF
Konsultativer Einzel-/Gruppenentscheid

Die Entscheider*innen beraten sich vor Ihrer Entscheidung mit den betroffenen Kolleg*innen und Mitarbeitenden, erfragen deren Perspektiven, Wahrnehmungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen. Danach treffen sie alleine oder in der Gruppe, zum Beispiel eine Geschäftsführung, die anstehende Entscheidung. Sie können dabei der mehrheitlichen Meinung oder Einzelmeinungen folgen, müssen aber nicht. Das Zentrale besteht in der vorherigen Konsultation. Für uns ist der konsultative Einzel/Gruppenentscheid das Mindestmaß an Partizipationsgrad, um in der priomy.map aufgeführt zu werden.

Möglichkeitsräume

sind Freiräume von dem, was als Tätigkeiten im oder am System fester Bestandteil der täglichen Arbeit ist. Es sind Freiräume von Projekten, der Planung von Dienstreisen und Transformationsaufgaben die möglicherweise gerade anstehen. Möglichkeitsräume bieten die Freiheit, neue Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle oder was auch immer zu erfinden und auszuprobieren, um die Organisation auf diesem kreativen Wege fortwährend zu erneuern. Möglichkeitsräume spielen sich auf drei Ebenen ab:

  1. Menschen – sich selbst die Erlaubnis geben, Möglichkeitsräume zu nutzen
  2. Organisationskultur – sich gegenseitig erlauben, einladen und unterstützen
  3. Organisationsstruktur – Ressourcen: Zeit, Raum, Kolleg*innen, Material, Geld

Literatur

Partizipationsgrad

Der Partizipationsgrad meint die grundsätzliche Frage, inwieweit Partizipation und damit Mit- oder sogar Selbstbestimmung ausgeübt wird.

Keine Partizipation: Die Mitarbeiter werden in keiner Weise in Entscheidungsprozesse einbezogen. Sie sind gewissermaßen Spielbälle der Entscheidungsmacht der Vorgesetzten. Die einzige Möglichkeit zur Mitbestimmung liegt in der prinzipiellen Möglichkeit, selbst Führungskraft zu werden und damit Entscheidungsmacht zu erhalten. Wer nicht Führungskraft werden will oder dies zu einem gegebenen Zeitpunkt nicht leisten kann, ist voll und ganz fremdbestimmt, sofern er oder sie weiterhin im Unternehmen tätig ist.

Information: Die Mitarbeiter dürfen auch bei diesem Partizipationsgrad nicht mitentscheiden, werden aber über die Entscheidungen auch dann informiert, wenn es zur Leistung ihres Arbeitsauftrags nicht unbedingt nötig ist.

Konsultation: Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern vor der Entscheidungsfindung über die zu treffende Entscheidung, diskutieren Wahlmöglichkeiten und erfragen die Einschätzung ihrer Untergebenen. Danach treffen sie weiterhin alleine die Entscheidung, die in der Folge verbindlich für die Mitarbeiter ist.

Mitbestimmung: Hier beginnt die Unternehmensdemokratie. Alle Mitarbeiter sind eingeladen oder aufgefordert, bei anstehenden Entscheidungen, die der Mitbestimmung unterliegen, den Entscheidungsprozess aktiv mitzugestalten.

Selbstbestimmung: Dies ist der höchste Partizipationsgrad. Die Mitarbeiter gestalten die Entscheidungsprozesse eigenmächtig. Dies bedeutet zwingend die selbstbestimmte, demokratische Problemdefinition als Ausgangspunkt der darauf folgenden Entscheidungen.

(Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann: 63f)

Partizipationsreichweite

“… Grad der Mit- und Selbstbestimmung auf zwei Ebenen …: Die Zeitachse mit kurz-, mittel- und langfristigen Entscheidungen sowie die Bedeutungsachse mit nicht existenziellen, das Wohl des Unternehmens nachhaltig beeinflussenden und existenziellen Entscheidungen. Typischerweise lassen sich diese Ausprägungen den Reichweiten operativer, taktischer und strategischer Entscheidungen zuordnen.

Operativ: Die Mitarbeiter dürfen ihre eigene tägliche Arbeit und damit kurzfristige Entscheidungen mitgestalten, die keine direkte existenzielle Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben. Sie sind dazu ermächtigt, beispielsweise die Arbeitszeiten in zumeist vorgegebenem Rahmen frei zu gestalten, Arbeitsabläufe, sofern möglich, selber zu bestimmen, Arbeitsorte und Arbeitsmittel frei zu wählen. Welche dieser operativen Anteile durch die Mitarbeiter selbst entschieden werden, hängt … von der jeweils konkreten Arbeit ab. Diese Ebene der Reichweite findet sich bei allen Unternehmen … (der priomy.map). Taktisch: Entscheidungen auf der taktischen Ebene beeinflussen das Unternehmen in seinem Erfolg und seiner wirtschaftlichen Gesundheit. Es sind Entscheidungen mit einem mittelfristigen Bedeutungshorizont. Typisch dafür sind Entscheidungen im Bereich Personalsuche, -einstellung und -entlassung, ….

Strategisch: Am ungewöhnlichsten ist die strategische und damit langfristige sowie existenziell bedeutungsvolle Partizipationsreichweite. Mitarbeiter dürfen auch strategische Entscheidungen entweder durch direkte oder repräsentative Demokratie mit- oder selbst bestimmen. Konkret betrifft dies Entscheidungen zu Fusionen, neuen Geschäftsfeldern und -modellen, strategischen Ausrichtungen und dergleichen mehr.

(Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann: 64f)

Selbstbestimmte Arbeit

ist unser Sammelbegriff für Agilität, Augenhöhe, Neue Arbeit/New Work, Selbstorganisation, Unternehmensdemokratie. Alle diese Begriffe haben ihre Geschichte und  teils verschiedene Definitionen. Sie lassen sich nur bedingt voneinander abgrenzen und haben im Kern Gemeinsamkeiten – und die liegen unseres Erachtens darin, dass es in allen Fällen auch mehr oder minder darum geht, dass die Mitarbeitenden einer Organisation in unterschiedlichem Maß ihre Arbeit selber bestimmen. Das reicht von operativen Entscheidungen der täglichen Arbeit (Arbeitszeit, -ort, -mittel etc.) über taktische Entscheidungen (Recruiting neuer Kollegen durch ein Team, Auswahl von Projekten etc.) bis hin zu strategischen Entscheidungen (Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle etc.). In diesem Sinne verwenden wir „selbstbestimmte Arbeit“ als Oberbegriff für die oben aufgeführten Begriffe. Deshalb erläutern wir in diesem Beitrag unser Verständnis von Ihnen.

Literatur

Soziokratie

Alternatives Organisationsmodell entwickelt durch Kaes Boeke und Gerard Endenburg. “Soziokratie ist ein demokratisches Organisationsmodell, das Ende der 1960er Jahre in Holland von Gerard Endenburg entwickelt wurde. Die Soziokratie sichert eine besonders hohe Form der Mitbestimmung der Mitarbeiter, weil diese bei allen Grundsatz- und Rahmenentscheidungen in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich konsensual mitbestimmen können. In Holland brauchen soziokratische Organisationen keinen Betriebsrat mehr, weil die Mitbestimmung durch das Modell verwirklicht ist.” (Diese Definition stammt von Christian Rüther auf der Basis langjähriger Erfahrung mit Soziokratie. Private Mitteilung per E-Mail.)

Soziokratie basiert auf vier grundlegenden Prinzipien:

  1. Dynamische Steuerung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar.
  2. Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein.
  3. Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden.
  4. Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt.

Die zentrale Entscheidungsmethodik ist der sogenannte Konsent.

Literatur

  • Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … PDF
Soziokratie 3.0 (S3)

Einer der größten Einflüsse und Bausteine der S3 ist das agile Mindset und der Lean Ansatz.” schreibt Arne Bollinger auf seiner Webiste. Soziokratie 3.0 unterscheidet sich insofern von Soziokratie und Holacracy, als dass es ein sich fortwährend entwickelnder Open-Source Ansatz ist. Insbesondere im Gegensatz zu Holacracy, was vorwiegend durch Brian Robertson als Namensgeber und Markeninhaber getrieben wird: Holacracy versteht sich als geschlossenes proprietäres System. Es darf nur von zertifizierten Trainern vermittelt werden und sollte gemäß Robertson möglichst ganzheitlich umgesetzt werden. Die Entnahme einzelner Module ist dort explizit unerwünscht. Das genaue Gegenteil avisiert die Soziokratie 3.0. Einen Baukasten, aus dem sich jeder frei bedienen kann.

Der vielleicht wichtigste Unterschied zu Soziokratie und Holacracy gleichermaßen besteht in einer heterarchischen statt hierarchischen Kreisorganisation. Beide Vorgänger von S3 haben im Grunde weiterhin eine formal hierarchische Struktur. Dies löst S3 zumindest vom Anspruch her auf – auch wenn dies unseres Erachtens an der Wirklichkeit aller juristisch kodifizierten Gesellschaften vorbei geht. Denn dort gibt es bis heute eine leitende Einheit, egal ob in Kreisform dargestellt oder mit einem klassischen Organigramm: Die Geschäftsführung oder der Vorstand. Diese Einheit ist allen anderen Einheiten bis auf Weiteres formal-juristisch übergeordnet.

Systemisches (Online) Konsensieren

Website Systemisches Online Konsensieren

Systemisches Konsensieren ist in der Nähe von Konsensentscheidungen zu verorten. Gruppen welcher Größe auch immer ermitteln aus selbstentwickelten oder vorgegebenen Lösungsvorschlägen denjenigen, der den geringsten Widerstand erzeugt. Es wird also – ähnlich wie beim Konsent und der integrativen Entscheidungsfindung – nicht mit Stimmen für etwas gearbeitet, sondern mit dem Widerstand. Es gibt drei verschieden aufwendige und in ihren Effekten unterschiedliche Formen des Konsensierens:

  1. Schnellkonsensieren, um in (Groß-)Gruppen gut vorbereitete und/ oder unwesentliche Entscheidungen zu treffen.
  2. Auswahlkonsensieren, um zwischen vorgegebenen Optionen eine Wahl zu treffen.
  3. Vertieftes Konsensieren, um bei besonders neuralgischen oder weitreichenden Problemen oder Entscheidungsoptionen zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen.
Unternehmensdemokratie

Unternehmensdemokratie ist die Führung und Gestaltung von Organisationen durch alle interessierten Mitglieder, um den jeweiligen Organisationszweck zu verwirklichen. Sie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein alleiniges Mittel zum Zweck der Gewinnmaximierung ist.

Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Gemeinwohl aller Stakeholder.

Zeuch, A. (2016): Unternehmensdemokratie. Versuch einer Definition. Blog der Unternehmensdemokraten

Die 2. priomy (Un)Konferenz Neue Konzepte für Neue Arbeit

2020 als Sonderveranstaltung gemeinsam mit der Lean Around the Clock #LATC20

Wir freuen uns auf Euch!

Sichtbar selbstbestimmte Arbeit

Kennst Du schon die priomy.map? Dort machen wir selbstbestimmte Arbeit sichtbar, indem wir alle Organisationen auf einer Karte aufführen, die in irgendeiner Weise Selbstorganisation leben: Organisationen, die sich auf den Weg gemacht haben, ihn schon eine Weile beschreiten oder schon lange agil und/oder selbstbestimmte Arbeit bieten.

Alles kostenfrei und natürlich als fortlaufende Sammlung. Es kommen immer mehr Organisationen dazu. Wenn Du Organisationen kennst, die Deiner Meinung auf der Karte eingetragen sein sollten, schreib uns einfach eine Nachricht über das Kontaktformular.

priomy.culturecheck

Unser CultureCheck untersucht den jeweiligen Stand der Selbstorganisation in einem Unternehmen: Was sind Eure Erfolge und wo gibt es noch Entwicklungspotenzial? Dazu schicken wir Euch nicht einfach ein Link zu einer Online Umfrage, sondern kommen persönlich zu Euch und sprechen mit Freiwilligen Interviewpartner*innen.

Anschließend werten wir die Gespräche aus und erstellen einen ausführlichen Report und ein Executive Summary. Beides könnte Ihr dann einsetzen, um Euch und Eure selbstorganisierte Unternehmenskultur für Arbeitnehmer*innen und Geschäftspartner*innen sichtbar zu machen.