Die übliche Sicht auf eine Entlassung zeigte sich bei unsrem zweiten potentiellen Kunden. Es war der zweite, mit dem wir von priomy ein Kundengespräch zur Entwicklung unseres damals noch nicht vorhandenen „Minimal Viable Product“ führten, einem Prototypen mit minimal möglichem Funktionsumfang. Dieser potentielle Kunde lässt sich in gebührender Kürze so beschreiben: Wissensbasierte Dienstleistung, gut 100 Mitarbeiter*innen, deutlich entwickelte Selbstorganisation seit geraumer Zeit. Ich saß seinerzeit mit Arne Reis, als er noch in der Gründungsphase mit im Boot war, zusammen mit dem Geschäftsführer dieses Unternehmens und drei seiner Mitarbeiter. Wir stellten unser Konzept und unsere avisierten Dienstleistungen vor – und kamen irgendwann auf das Problem der Entlassungen in dieser Firma.

Entlassung – eine kurze Fallgeschichte

Um die Situation des Unternehmens zu verstehen, ist folgendes zentral: Der gesamte Lebenszyklus der Mitarbeiter*innen liegt in der Verantwortung der Teams! Angefangen bei der Feststellung des Personalbedarfs über das Recruiting, die Personalauswahl, das Onboarding, die Begleitung in der Anstellungszeit bis hin zur Entlassung. Das ist in dieser Konsequenz unüblich (oder kennst Du viele Unternehmen, bei denen die Entlassungen durch die Teams vorgenommen werden?). Wenig überraschend erfuhren wir mehr oder minder in einhelliger Meinung der vier Unternehmensvertreter, dass das alles ganz gut läuft. Bis auf die Entlassungen. Da wird es problematisch. Die Teams delegieren diese Aufgabe regelmäßig an die Geschäftsführung, die dann die Hiobsbotschaften überbringen sollen.

Völlig zu Recht stellte der Geschäftsführer jedoch fest, dass das so nicht geht – oder besser gesagt: Nicht in Ordnung ist. Auf der einen Seite neue Kolleg*innen suchen und einstellen, dann aber nicht die Konsequenzen ziehen, wenn trotz verschiedener Bemühungen seitens des Arbeitgebers keine ausreichende Passung zwischen den Mitarbeiter*innen und dem Arbeitgeber erreicht werden kann. Wer aussucht und einstellt, muss auch dafür gerade stehen, wen er oder sie in das soziale System des Arbeitgebers hereingeholt hat; und kann nicht einfach die meist als unangenehm erlebte Konsequenz der Kündigung wegdelegieren, um sich selbst schadlos zu halten. Nachdem das Customer Development Gespräch über unser agiles Jobportal beendet und der Termin vorbei war, bot ich meine Unterstützung an, denn ich hatte eine Hypothese über die Ursache der Misere. Ein paar Wochen später trafen wir uns zu einem Auftragsklärungsgespräch mit den verantwortlichen Mitarbeiter*innen.

Meine Hypothese war denkbar einfach, geradezu banal: Die Entlassungen werden ausschließlich negativ bewertet. Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses ist eine Krise – und wird nicht im geringsten als Chance wahrgenommen: Als Möglichkeit, für beide Seiten in Respekt eine besser Passung zu erreichen, so dass Arbeitnehmer und -geber anschließend zufriedener sind als vorher. Und siehe da: Genau so war es, was natürlich wenig überrascht. Aber es kam noch mehr hinzu: In dem Unternehmen, das hinsichtlich der Selbstorganisation schon ziemlich weit entwickelt war, erlebten die Menschen, die von einer Entlassung betroffen waren, diese Situation als Scheitern. Das mag im ersten Moment plausibel klingen – aber muss das so sein?

Passung anstelle von Leistungsethos

Keine Frage: Natürlich gibt es immer noch viele Arbeitgeber, vorwiegend im Dienstleistungssektor und dort insbesondere in der Beratungsbranche, bei der die Maxime gilt: Up or out! Schufte Dich nach oben, komme als erster, gehe als letzter, dann wirst auch Du irgendwann Partner und kannst die so erbrachte (Fleiß)Leistung mit stolz geschwellter Brust vor Dir hertragen. Wer da nicht mithalten kann, darf nicht mehr mitspielen. In dem kulturellen Kontext ist es verständlich, dass Menschen, die diese Leistung nicht erbringen können, das schnell als Unvermögen und damit als Scheitern bewerten. Schließlich wurde ja auch oft genug in der gesellschaftspolitischen Großgemengelage gefordert: „Leistung muss sich wieder lohnen.“

Es ist wie mit einem Duschvorhang: Man kann ihn verschimmeln lassen, muss aber nicht. Niemand ist gezwungen, das als Scheitern wahrzunehmen. Denn die Major-Consulting-Leistungshelden wären in einem lässigen Webdesign-Kollektiv ihrerseits völlig fehl am Platze. Wenn dort die Maxime gilt, nicht mehr als nötig zu arbeiten, weil man gar nicht weiter wachsen will, würde es etwas seltsam anmuten, wenn nun ein neuer „Leistungsträger“ nicht nur unter der Woche täglich 4 Stunden mehr rödelt, sondern auch noch am Samstag der Arbeit fröhnt. Es geht also keineswegs um Leistung im altbekannten Sinn, sondern um die Passung zwischen den einzelnen Mitarbeiter*innen und dem Arbeitgeber. Und diese Passung bezieht sich auf mehr als die zwischen Mitarbeiter*innen und Stellenbeschreibung.

Wir sehen mindestens fünf Dimensionen der Passung:

  1. Stelle
  2. Team
  3. Führung
  4. Organisationskultur
  5. Organisationszweck

Natürlich müssen Bewerber*innen zu der offenen Stelle passen. Sie müssen die erforderlichen Fachkompetenzen mitbringen, wobei es aus unserer Sicht in vielen Fällen fraglich ist, ob diese Kompetenzen durch offizielle Abschlüsse verbrieft sein müssen (natürlich gibt es Berufe, in denen das zwingend erforderlich ist und auch bleiben sollte). Aber mindestens ebenso wichtig ist die Passung zum Team, zu den Kolleg*innen, mit denen später täglich zusammen gearbeitet werden soll. Es bedarf einer Balance aus kompatiblen Werten einerseits und einer ausreichenden Differenzierung andererseits, denn ansonsten würde das Team viel zu homogen werden, sodass das Risiko von dysfunktionalem Gruppendenken signifikant steigen würde. Es braucht eine gewisse Vielfalt, um nicht in der Einfalt zu verblöden (was auch der Grund ist, warum soviel Managementboards einen lausigen Job machen, denn da sitzen dann häufig Klone beisammen, die hinsichtlich verschiedener Facetten sehr ähnlich gestrickt sind: Männlich, weiß, eine bestimmte Altersgruppe, studiert, BWL, Wirtschaftsingenieur, Jura… etc.). Ebenso bedarf es der Passung zu den Menschen, die ein Team, eine Abteilung oder einen Bereich gerade führen. Wenn dort die Chemie nicht stimmt, sind Konflikte vorprogrammiert. Es ist nicht ganz von der Hand zu weisen, dass Menschen aufgrund des Unternehmens eine Stelle antreten und wegen der schlechten Beziehung zum Vorgesetzten kündigen. Und dann kommt noch die Passung zur Organisationskultur hinzu. Zu der Art und Weise wie dort gearbeitet, kommuniziert und interagiert wird. Es bedarf der Passung zu den gelebten Werten einer Organisation, sie müssen kompatibel sein zu den eigenen persönlichen Werten der Arbeitnehmer*innen. Last not least braucht es eine gelungene Passung zum Organisationszweck. Es macht einen gehörigen Unterschied, für eine Weltverbesserungs-NGO wie Greenpeace zu arbeiten oder für einen globalen Automotivekonzern. Das „Warum“, der Existenzgrund für eine Organisation, ist nicht immer aber für viele Menschen die Wurzel ihrer Motivation.

Entlassung – Krise UND Chance

Wenn wir diese fünf Dimensionen der Passung als sinnvoll akzeptieren, dann ist eine anstehende Entlassung immer beides: Krise und Chance zugleich. Es wäre verfehlt und gefährlich, die Entlassung ausschließlich als Chance wahrzunehmen. Natürlich ist sie auch eine Krise, denn die anstehenden Veränderungen beinhalten für beide Seiten ein mitunter erhebliches Risiko. Die betroffenen Mitarbeiter*innen laufen Gefahr, nicht ausreichend schnell zumindest irgendeine neue Anstellung zu finden. Wenn die Situation eskaliert, kann es im Lebenslauf dieser Mitarbeiter*innen zu einem Bruch kommen, der ernsthafte Problem erzeugt, wenn keine ausreichende finanzielle Absicherung (mehr) vorhanden ist. Möglicherweise muss das bisherige Niveau der Lebenshaltung stark reduziert werden – bei immer noch anhaltender Unsicherheit über die berufliche Zukunft.

Umgekehrt wissen die betroffenen Arbeitgeber nicht, ob sie schnell genug einen passenderen Ersatz finden. Dadurch kann es zu großen Problemen bei laufenden Aufgaben, Projekten etc. kommen, sodaß Aufträge nicht fristgerecht erfüllt werden können oder die Qualität eines Produkts leidet oder, oder. Je nachdem, wie wichtig die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der entlassenen Mitarbeiter*innen waren, kann es wenigstens bei kleineren Organisationen im schlimmsten Fall sogar zu einer Schräglage kommen, die die gesamte Organisation bedrohen kann. Das wird erfahrungsgemäß in den wenigsten Fällen passieren, ist aber nicht sicher auszuschließen – zumal die meisten Unternehmen immer noch Kleinst- und Kleinunternehmen sind.

Diese (und weitere) potentielle Risiken sind aber, wie oben bereits angedeutet, nur die eine Seite der Medaille. Sie darf nicht wegidealisiert werden, aber auch nicht zur einzigen Wahrheit verzerrt werden. Denn es gibt eben auch die andere Seite. Sowohl Arbeitnehmer*innen als auch Arbeitgeber haben eine bis heute meistens unterschätzte Möglichkeit, aus dieser Krise eine Chance zu machen: Wenn beide Seiten, Arbeitgeber und Arbeitnehmer*innen in solchen Situation umsichtig und klug handeln, indem sie das übliche Leistungsethos durch ein umfassendes Passungskonzept ersetzen und zudem in Möglichkeiten denken, kann eine Lösung erreicht werden, die für beide Seiten am Ende zu deutlich besseren Ergebnissen führt.

Die Krise in eine Chance verwandeln

Damit es gelingt, die Risiken zu überwinden und damit aus der Krise eine Chance zu machen, sind verschiedene Dinge zu beachten und umzusetzen.

Vor der Entlassung

  • Der wichtigste Punkt beginnt lange vor der Entlassung: Arbeitgeber sollten Passung statt Leistungsethos als kulturelles Rahmenwerk entwickeln. Idealerweise leben alle Akteure in der Organisation die Prämisse der Passung und erwägen erst gar nicht, die Verantwortung für mangelnde Passung den einzelnen Arbeitnehmer*innen zuzuschreiben. Natürlich passiert das nicht von heute auf morgen. Schon gar nicht, wenn die Passung zumindest in den fünf genannten Dimensionen bislang nicht klar war.
  • Wenn Passung zu einem authentischen, gelebten Merkmal der Organisation geworden ist, sollten Arbeitgeber bei der Einstellung maximal möglich klarstellen, dass sie ein Konzept ehrlicher Passung verfolgen. Die neuen Mitarbeiter*innen sollten möglichst deutlich verstehen, dass das Arbeitsverhältnis entweder schon in der Probezeit, danach oder auch Jahre später aufgrund mangelnder Passung wieder aufgelöst werden kann – und zwar von beiden Seiten. Die Passung ist die Grundlage der Zusammenarbeit, nicht das Leistungsvermögen der Arbeitnehmer*innen. Deshalb sollten beide Seiten auch fortwährend prüfen, ob diese Passung noch in ausreichendem Maß vorhanden ist.
  • Auch der dritte Punkt liegt zeitlich immer noch vor der Entlassung: Sobald die Passung ernsthaft in Frage gestellt ist (egal von welcher Seite aus), sollte dies umgehend offen und ehrlich thematisiert werden. Eine gute Möglichkeit, die Zusammenarbeit doch noch fruchtbar für beide Seiten weiterzuführen, besteht darin, die oben erwähnten fünf Dimensionen der Passung (Job, Team, Führung, Organisationskultur und -zweck) als groben Diagnoseleitfaden zu nutzen. Wo genau hakt es?
    • Bezüglich der Passung zwischen Mitarbeiter*innen und ihrer Stelle, können alle vorhandenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der betroffenen Mitarbeiter*innen durch diese bewertet werden: Welchen Widerstand hat eine Mitarbeiterin gegenüber ihren verschiedenen Aufgaben? Gibt es Verantwortlichkeiten, die einen erheblichen Widerstand auslösen? Sind es die Aufgaben an sich, oder sind es bestimmte Kontextbedingungen? Hat sich seit Beginn der Arbeit etwas geändert? Wenn sich das Interesse der Mitarbeiter*innen geändert hat, was würden sie statt dessen jetzt lieber machen? Gibt es Möglichkeiten, das zu verwirklichen? Schließlich muss niemand jahrelang dieselben Interessen haben. Es ist vielmehr normal, dass wir uns verändern.
    • Wenn die Passung zum Team oder der je aktuellen Führung hakt, stellt sich wiederum die Frage: Warum? Hat sich seit Aufnahme der Arbeit etwas geändert und wenn ja, was? Was muss passieren, damit die Passung wiederhergestellt wird? Wenn Konflikte vorliegen, können natürlich Dienstleister wie Coaches oder auch Mediator*innen zur Unterstützung geholt werden. Es ist nur zu menschlich, wenn sich Streitende ineinander verkeilt haben und alleine nicht mehr aus dieser Situation herausfinden. Interessanterweise sind aber Mediationen immer noch eher die Ausnahme, als die Regel. Warum eigentlich?
    • Spätestens an dieser Stelle wird klar: Die Passung zur Organisationskultur ist ebenfalls eine sehr wichtige Dimension der Passung. Denn am Job, an den Aufgaben und an der Beziehung zum Team und/oder der jeweiligen Führung kann gemeinsam gearbeitet werden. Aber wenn sich Arbeitnehmer*innen warum auch immer von den Werten der Organisation entfernt haben, wird sich die Organisation kaum als Ganzes ändern. Die betroffenen Mitarbeiter können auch nicht einfach in ein anderes Team wechseln, denn dort wird ein wesentlicher Teil der Organisationskultur mehr oder minder genauso vorherrschen. Wenn sich Unstimmigkeiten oder Konflikte zu zentralen Werten des Arbeitgebers ergeben, ist die Auflösung des Arbeitsverhältnisses die beste Lösung, denn ansonsten droht Dienst nach Vorschrift oder sogar die innere Kündigung.
    • Last not least sollten Mitarbeiter*innen und Führungskräfte auch zum Organisationszweck passen. Es geht dabei um das fundamentale „Warum“ einer Organisation: Warum gibt es uns? Was ist unser Zweck unsere Existenzberechtigung? Der Zweck von Greenpeace oder den Vereinten Nationen ist, wie oben schon erwähnt, etwas anderes als der von allnatura oder von Foxconn. Der Organisationszweck ist genauso wie die Organisationskultur ein besonders wichtiges Element der Passung, denn der Zweck wird genausowenig wie die Kultur eben mal geändert.

Bei der Entlassung

  • Gerade während der Entlassung ist es besonders wichtig, aufrichtig und respektvoll miteinander umzugehen. Es ist im ersten Moment nur schwer auszuschließen, dass Mitarbeiter*innen verletzt reagieren, wenn sie noch weiter angestellt sein wollen, aber der Arbeitgeber sich von ihnen trennen möchte. Aufgrund dieser Asymmetrie kann es schnell zu einem gefühlten Hoch-Tief-Status kommen, bei der sich die Arbeitnehmer*innen schwächer und unterlegen oder sich schlimmsten Falls ohnmächtig fühlen. Mit diesem Gefühl gibt es dann äußerst verschiedene Formen des Umgangs, die von depressivem Rückzug bin hin zu aggressivem Agieren reichen.
  • Der Arbeitgeber sollte nicht nur eine möglichst weitreichende Unterstützung ankündigen, sondern sie so schnell wie irgend möglich umsetzen. Pointiert  gefragt: Was wird wohl passieren, wenn die entlassenen Arbeitnehmer*innen anschließend eine Stelle haben, mit der sie selber viel zufriedener sind, als zuvor beim alten Arbeitgeber? Daraus kann dann nicht nur eine Win-Win-Situation zwischen Arbeitgeber und -nehmer entstehen, sondern auch zwischen dem entlassenden und einstellenden Arbeitgeber. Denn Letzterer wird vermutlich auch dankbar sein, wenn er von einem anderen Arbeitgeber für ihn passende, wertvolle Mitarbeiter*innen vermittelt bekommt. Das kann dann auf lange Sicht dazu führen, dass auch der zuvor entlassende Arbeitgeber später in den Genuss vermittelter passender Arbeitnehmer*innen kommt.

Nach der Entlassung

  • Der Prozess endet keineswegs mit einer erfolgreichen Vermittlung oder Unterstützung bei der Vermittlung. Arbeitgeber sollten die Beziehung zu den ehemaligen Mitarbeiter*innen kontinuierlich aufrechterhalten. Denn durch die Unterstützung hin zur neuen Anstellung ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die ehemaligen Mitarbeiter*innen als Botschafter des Unternehmens dienen und bei der Suche nach neuen Mitarbeiter*innen nun ihrerseits unterstützend tätig sind.
  • Und natürlich gibt es auch im Laufe der Zeit die Möglichkeit, dass die ehemaligen Mitarbeiter*innen später doch wieder zum Arbeitgeber zurückkehren. Sie haben neue Erfahrungen gesammelt, die nicht selten dazu führen, durch den Kontrast bei einem neuen Arbeitgeber zu merken, dass die ehemalige Anstellung doch besser passt. Warum sollten die Türen nach der Trennung zugeschlagen werden?

Zusammenfassung

Wer als Arbeitgeber in (gefühlten) Zeiten des Fachkräftemangels diese Schritte umsetzt, hat eine gute Chance, sich im Laufe der Jahre eine komfortable Situation hinsichtlich einer kompetenten Belegschaft zu schaffen. Anstatt dass die entlassenen Mitarbeiter*innen den Arbeitgeber bei jeglicher sich ergebender Möglichkeit schlecht darstellen, können sie sogar den Ruf des Arbeitgebers als echten Partner der Zusammenarbeit stärken. Entlassungen auf der Basis mangelnder Passung, die niemals eine alleinige Aussage über das Unvermögen der Arbeitnehmer*innen ist, kann eine neue Arbeitswelt kreiert werden, die zum Vorteil aller Beteiligten ist.

Wer so vorgeht, muss sich im Laufe der Zeit auch nicht mehr einem anstrengenden „War for Talents“ hingeben, sondern erschafft eine Welt der vernetzter Kooperation und gegenseitiger Unterstützung. Auch für diesen Paradigmenwechsel stehen wir bei priomy. Wir glauben daran, dass Kooperation erfolgreicher ist, als sich gegenseitig zu bekriegen.

Abschließend lässt sich verdichtet sagen:

  1. Die Passung ist die Grundlage der Zusammenarbeit, nicht das Leistungsvermögen der Arbeitnehmer*innen.
  2. Cooperation for Talents instead of War!

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Andreas Zeuch
  • Duschvorhang:
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