Kurz vor Weihnachten 2019 kam bei LinkedIn wieder eine neue Kontaktanfrage. Christian Faust, Gründer und Geschäftsführer der heutigen FaustTranslations sàrl in Luxemburg, baute mir gleich eine Steilvorlage. Denn schon in der allerersten Nachricht erzählte er über den 5-Stunden Tag und Equal Pay in ihrem Unternehmen. Da konnte ich natürlich kaum widerstehen, mehr erfahren zu wollen. So ergab sich schnell ein lebendiger und inspirierender Austausch, der wiederum zügig zum CultureCheck bei Faust führte. Gerade einen Monat später reiste ich für die Interviews nach Luxemburg (seinerzeit noch gänzlich unbeschwert, ohne Vorstellung davon, wie sehr sich die Welt bis heute geändert haben könnte).

priomy CultureCheck

Für alle, die noch nicht wissen, was der CultureCheck ist und warum wir ihn anbieten, zu Beginn eine kurze Darstellung. Wer das schon weiß, möge bitte diesen Abschnitt gepflegt ignorieren und danach weiterlesen…

Der CultureCheck ist im Rahmen unserer priomy.map entstanden, mit der wir selbstbestimmte Arbeit sichtbar machen. Dort tragen wir nach und nach alle Organisationen ein, die in irgendeiner Weise selbstbestimmte Arbeit anbieten, egal unter welchem Label, sei es Agilität, Augenhöhe, New Work, Unternehmensdemokratie oder was auch immer (siehe auch unser Glossar). Allerdings wissen wir bei den meisten Organisationen nicht, wie es jenseits der Website, einer Gemeinwohlbilanz, eines Artikels, Blogposts etc. dort wirklich aussieht. Es brauchte Validierungen.

Aus diesem Anlass entstanden die aktuell vorhandenen zwei Validierungsstufen:

  1. VertrauensEintrag: Hier können die Organisationen sehr schnell in wenigen Minuten die mehr oder weniger objektiven Rahmendaten eintragen und sichtbar machen, die aber noch nicht in irgendwelchen Publikationen an einem Ort zu finden sind: Aufbau- und Ablauforganisation, Entscheidungsmethoden, Gehaltsmodell, usw. usf. Die Ergebnisse machen wir dann bei uns auf eigenen statischen Seiten sichtbar. Hier ein Beispiel.
  2. CultureCheck: Mit dem VertrauensEintrag erfahren wir und alle Interessenten schon mehr über die jeweiligen Organisationen. Aber wir haben uns noch immer kein eigenes Bild gemacht. Und genau dazu dient der CultureCheck: Ein qualitativer Blick hinein in die Organisation durch halbstrukturierte Interviews mit freiwilligen Teilnehmer*innen aus möglichst allen Arbeitsbereichen. Die Antworten analysieren wir und erstellen einen Bericht mit drei Teilen: Executive Summary, Erfolge der Selbstorganisation und Entwicklungspotenziale der Selbstorganisation. Mit dem nun vollzogenen CultureCheck bei FaustTranslations haben wir die ersten drei Checks durchgeführt.

Faust CultureCheck: Rahmendaten

  • Christian Faust kurz vor dem CultureCheck 2020

    Anzahl der Teilnehmer*innen: 5 Personen aus allen Bereichen, was gut 55% (!) der Belegschaft zum Zeitpunkt der Erhebung entsprach.

  • Durchführung der Interviews: Januar 2020
  • Analyse der Antworten: März 2020
  • Gemeinsame Reflexion des Berichts: ausgefallen infolge Corona

Die 2004 gegründete FaustTranslations sàrl beschäftigt aktuell 9 Mitarbeitende an einem Standort in Luxemburg nahe der Grenze zu Belgien. Der Sprachendienstleister bietet heute ein Spektrum an verschiedenen Services rund ums Thema Übersetzung.

Zwangsläufig ist auch Faust hybrid aufgebaut, wobei es weder ein offizielles formal hierarchisches noch ein entsprechendes alternatives Organigramm gibt. Dies ist in Anbetracht der Größe des Unternehmens nachvollziehbar. Hier kennt nicht nur jeder jeden, sondern alle arbeiten auch von einem gemeinsamen Büro aus, indem das gesamte Team jederzeit schnell zusammenkommen kann.  

Der CultureCheck zeigte eine gut verankerte Selbstorganisation. Dies liegt vor allem am großen Interesse der beiden Geschäftsführer, den Mitarbeiter*innen maximal viel Freiheiten zur selbst- und mitbestimmten Arbeit zu geben.

Faust CultureCheck: Einige Ergebnisse

Drei Mitarbeiterinnen bei einer Messe

Woran merken die Mitarbeiter*innen und die Geschäftsführung, dass FaustTranslations selbstorganisiert ist? Eine prototypische Antwort lautete: „Dass die Kollegen einfach nicht zur Arbeit kommen.“ – Weil sie selbstorganisiert im Home-Office arbeiten oder im Urlaub sind, lediglich in Koordination mit den Teamkolleg*innen, damit die Arbeit währenddessen erfolgreich weitergeführt werden kann. Wo anderswo bis heute Urlaubsanträge eingereicht werden müssen, vertraut die Geschäftsführung von Faust bereits in den Guten Willen und die Kompetenz der Mitarbeiter*innen.

Alles in allem findet sich Partizipation vor allem im operativen und taktischen Bereich. Die tägliche Arbeit wird weitgehend selbst- und mitbestimmt durchgeführt. Darüber hinaus dürfen und sollen die Mitarbeiter*innen mittlerweile auch die Erstellung und Verteilung der Projekte sowie deren Preise selber bestimmen. Sie haben von Seiten der Geschäftsführung die Einladung, diesen taktischen Schritt in Eigenregie zu vollziehen. Vor allem der Bereich strategischer Entscheidung hat noch ein vielversprechendes Entwicklungspotenzial, da dieser Bereich nicht aufgrund von Restriktionen weniger partizipativ gestaltet ist, sondern weil hier noch keine systematische Entwicklung stattgefunden hat.

Vermutlich aufgrund der sehr überschaubaren Größe ist das EntscheidungsDesign neben der strategischen Partizipation eines der vielversprechenden Entwicklungspotenziale. Es gibt noch keine klare Systematik, wann welche Entscheidungsmethoden verwendet werden. Bislang wurde die Partizipation vor allem mit konsultativen Einzel- und Gruppenentscheiden umgesetzt. Weitere Verfahren, wie sie aus alternativen Organisationsmodellen wie Soziokratie (3.0), Holacracy etc. bekannt sind, wurden noch nicht fest in das EntscheidungsDesign eingebunden.

Wie eingangs schon skizziert, ist die Aufbauorganisation noch nicht als alternatives Modell entwickelt, es besteht eine flachest mögliche formale Hierarchie mit den lediglich zwei Ebenen Geschäftsführung – Mitarbeiter*innen. In der aktuellen Situation stellt sich die Frage, inwiefern ein formales Organigramm mit einer Kreisstruktur schon einen sinnvollen Mehrwert bietet. Sollte Faust die nächsten Wachstumsschritte machen, könnte es indes durchaus sinnvoll sein, an der Aufbauorganisation zu arbeiten. Bezüglich der Ablauforganisation sieht es ähnlich aus, was der geringen Komplexität der Projekte geschuldet ist.

In den Gesprächen zu diesem CultureCheck zeigten sich an keiner Stelle bewusst auferlegte, durch hierarchische Position verordnete Tabus: „Es ist zumindest meine Vorstellung oder mein Wunsch, dass wir wirklich alles besprechen können.“ Und: „Ich bin offen für Alles.“, wie jemand Anderes ergänzte. Weitere Interviews bestätigten dies.

Im Großen und Ganzen scheint die Fehlerkultur eine solide Basis für organisationales Lernen darzustellen, Fehler werden als normaler Bestandteil der Arbeit verstanden: „Ich gestehe jedem Fehler zu. Ich mache selbst genug Fehler. Fehler sind kein Problem bei uns.“ Das wird von anderer Seite so bestätigt. Bezüglich des Umgangs mit Konflikten besteht eine tendenzielle kalte Konfliktkultur, die in einem gewissen Harmoniewunsch wurzelt, so dass hier noch Entwicklungsmöglichkeiten bestehen.

Organisationales Lernen beschränkt sich aktuell vorwiegend auf Optionen der Weiterbildung. Die diesbezüglich vorhandenen Möglichkeiten können weitreichend selbstbestimmt genutzt werden. Darüber hinaus könnten noch Optionen kollektiven, organisationalen Lernens geschaffen werden, insbesondere hinsichtlich der sich verändernden Arbeitswelt durch Digitalisierung.

Eine bezeichnende Einladung an der Tür zur Küche…

Die grundsätzliche Haltung zu Möglichkeitsräumen sind positiv: „Ich liebe Freiräume. Wenn sich irgendwo die Notwendigkeit ergeben würde, würden wir es sicherlich einräumen.“ Allerdings wird hier ein anderer, sehr weit entwickelter Aspekt zu einem begrenzenden Faktor: Der 5-Stunden Tag. In dessen Folge fand eine gewisse Arbeitsverdichtung statt, bei der es fraglich ist, wann die Mitarbeiter*innen noch Zeit haben, um eigenen Ideen abseits des Tagesgeschäfts nachzugehen. Somit sehen wir hier ein interessantes Spannungsfeld, bei dem es sich vermutlich lohnen würde, es näher zu erkunden und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Das Recruiting ist bereits auf einem guten Weg in Richtung Selbstorganisation. Das Minimum an Beteiligung seitens der Mitarbeiter*innen besteht in deren Mitsprache und gleichsamen Veto-Recht. Neben der Systematisierung („Wir haben keinen festen Prozess…“) könnte auch noch ein besseres Verständnis der verschiedenen Dimensionen der Passung→ (Bewerber – Job, Team, Führungskraft, Kultur, Unternehmenszweck) thematisiert und gegebenenfalls umgesetzt werden.

Eines der auffälligsten positiven Merkmale ist der 5-Stunden Arbeitstag. Das Arbeitsaufkommen ist infolge dieser deutlich kürzeren Arbeitszeit im Vergleich zum üblichen Standard 8-Stunden Arbeitstag gut überschaubar und im Vergleich zu anderen Unternehmen, die bereits den CultureCheck durchlaufen haben, überaus moderat. Aus unserer externen Sicht besteht hier aktuell kein Risiko einer ungesunden Entwicklung. Logischerweise ist die Arbeit im Vergleich zu vorher verdichtet, aber dafür erheblich verkürzt.

Hier folgt sogleich das zweite besondere Merkmal mit dem Gehaltsmodell des Equal-Pay, was allerdings zwei Ausnahmen beinhaltet. Das Überraschende ist dabei, dass keineswegs die beiden Geschäftsführer ein höheres Gehalt beziehen, sondern zwei altgediente Mitarbeiter*innen. Tatsächlich verdienen diese beiden Personen sogar mehr, als die Geschäftsführer. Und noch etwas ist bemerkenswert: Im Zusammenhang mit dem eben skizzierten 5-Stunden Tag gab es vollen Lohnausgleich, was einer Gehaltserhöhung gleichkam und von den Mitarbeiter*innen natürlich geschätzt wird.

Aktuell gibt es noch keine Erfolgsbeteiligung. Es scheint aber nur noch eine Frage der Zeit, sowohl die Geschäftsführung als auch die Mitarbeiter*innen sind daran interessiert. Dabei wird ein kollektives Modell favorisiert: „Kollektiv ist sinnvoller, weil jeder von uns verschiedenartige Projekte hat.“ Und: „Dann eher kollektiv, weil wir doch sehr viel im Team machen.“

Ökologische Nachhaltigkeit ist schon heute ein wichtiger Aspekt bei FaustTranslations: „Wir versuchen zu tun, was wir können. Das papierlose Büro haben wir eingeführt. Es ist alles Ökostrom, was wir nutzen. Fahrgemeinschaft. “Save the Children”, die wir unterstützen. Mit unseren veganen Übersetzungen spenden wir jeweils zehn Prozent an die Vegane Gesellschaft Deutschlands.“ Erfreulicherweise gibt es darüber hinaus sogar noch ein weitergehendes Interesse und damit Entwicklungspotenzial.

Zusammenfassend lässt sich feststellen: FaustTranslations hat schon viel erreicht. Alles in allem entstand das Bild eines Unternehmens, das in den letzten Jahren bezüglich der verschiedenen Dimensionen der Selbstorganisation auf einem sehr guten Weg befindet.

Wir freuen uns sehr, dass FaustTranslations nicht nur auf unserer priomy.map dabei ist, sondern auch über den Mut, in der noch laufenden Prototypingphase des CultureCheck mit dabei zu sein. Dafür danken wir abschließend allen Interviewpartner*innen und dem Geschäftsführer Christian Faust. Übrigens: Wir sind schon mitten im Prozess zum vierten CultureCheck, die Interviewtermine stehen und beginnen am 17. April 2020. Das Ergebnis dieses vierten CultureChecks werden wir voraussichtlich im Juni hier vorstellen.

 

Herzliche Grüße
Andreas

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©FaustTranslations, mit freundlicher Genehmigung
  • Christian Faust: ©Andreas Zeuch
  • Spielen erwünscht: ©Andreas Zeuch
  • Alle weiteren Bilder: ©FaustTranslations, mit freundlicher Genehmigung

 

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