Als 2016 die Grundlagen für priomy gelegt wurden, war seinerzeit auch Arne Reis mit an Bord. Er hatte damals keine feste Stelle, sondern wagte gemeinsam mit uns anderen die ersten gemeinsamen Schritte noch lange bevor Daniela überhaupt den Namen priomy – principles of autonomy ersonnen hatte. Im Laufe der Zeit änderten sich jedoch seine Bedürfnisse und er entschied sich zu gehen – und landete bei HRpepper. Amüsanterweise hatte ich sofort das Gefühl, dass das überhaupt kein Problem ist, sondern dass daraus vielmehr etwas Gutes entstehen könnte. Und siehe da: So lernte ich peu a peu HRpepper und einige Leute aus dem Team kennen inklusive Dr. Matthias Meifert, der mir von Anfang an sehr offen begegnete. Auf diesem Weg kam es zum CultureCheck, für den ich am 05. und 18. April alle Interviews bis auf eines vor Ort durchführte.

priomy CultureCheck

Für alle, die noch nicht wissen, was der CultureCheck ist und warum wir ihn anbieten, zu Beginn eine kurze Darstellung. Wer das schon weiß, möge bitte diesen Abschnitt gepflegt ignorieren und danach weiterlesen…

Der CultureCheck ist im Rahmen unserer priomy.map entstanden, mit der wir selbstbestimmte Arbeit sichtbar machen. Dort tragen wir nach und nach alle Organisationen ein, die in irgendeiner Weise selbstbestimmte Arbeit anbieten, egal unter welchem Label, sei es Agilität, Augenhöhe, New Work, Unternehmensdemokratie oder was auch immer (siehe auch unser Glossar). Allerdings wissen wir bei den meisten Organisationen nicht, wie es jenseits der Website, einer Gemeinwohlbilanz, eines Artikels, Blogposts etc. dort wirklich aussieht. Es brauchte Validierungen.

Aus diesem Anlass entstanden die aktuell vorhandenen zwei Validierungsstufen:

  1. VertrauensEintrag: Hier können die Organisationen sehr schnell in wenigen Minuten die mehr oder weniger objektiven Rahmendaten eintragen und sichtbar machen, die aber noch nicht in irgendwelchen Publikationen an einem Ort zu finden sind: Aufbau- und Ablauforganisation, Entscheidungsmethoden, Gehaltsmodell, usw. usf. Die Ergebnisse machen wir dann bei uns auf eigenen statischen Seiten sichtbar. Hier der VertrauensEintrag von HRpepper.
  2. CultureCheck: Mit dem VertrauensEintrag erfahren wir und alle Interessenten schon mehr über die jeweiligen Organisationen. Aber wir haben uns noch immer kein eigenes Bild gemacht. Und genau dazu dient der CultureCheck: Ein qualitativer Blick hinein in die Organisation durch halbstrukturierte Interviews mit freiwilligen Teilnehmer*innen aus möglichst allen Arbeitsbereichen. Die Antworten analysieren wir und erstellen einen Bericht mit drei Teilen: Executive Summary, Erfolge der Selbstorganisation und Entwicklungspotenziale der Selbstorganisation.

HRpepper CultureCheck: Rahmendaten

  • Anzahl der Teilnehmer*innen: 10 Personen aus allen Bereichen, was gut 29% der Belegschaft entspricht.
  • Durchführung der Interviews: April 2019
  • Analyse der Antworten: Mai 2019
  • Gemeinsame Reflexion des Berichts mit HRpepper: Juni 2019

Die 2012 gegründete HRpepper GmbH & Co KGaA beschäftigt aktuell 40 Mitarbeitende an einem Standort in Berlin-Kreuzberg. Das Management Beratungsunternehmen unterstützt „… zu sehr unterschiedlichen Themen – und dennoch geht es bei allen Beratungsprojekten in irgendeiner Form um Transformation.“

HRpepper ist hybrid aufgebaut. Einerseits ist das Unternehmen in verschiedene Kreise gegliedert, andererseits in hierarchische Ebenen: Die Kreisstruktur umfasst Budget- und Strategiekreis, großer und kleiner Marktkreis, People-Kreis und den Functionskreis. Parallel dazu gibt es drei Hierarchieebenen: Geschäftsführung, People Manager/Peoplekreis und Mitarbeitende.

Die Transformation hin zu einem selbstorganisierten Unternehmen mit einem großen Angebot an selbstbestimmter Arbeit begann 2017. Der CultureCheck zeigte eine insgesamt fortgeschrittene Selbstorganisation. Es werden bereits verschiedene Modelle und Methoden wie Kreisstrukturen, Führungskräftewahlen („Nominationsprozess“), Konsultativer Einzelentscheid, Konsent und Widerstandsmessung im Arbeitsalltag genutzt.

HRpepper CultureCheck: Einige Ergebnisse

Schon nach kurzer Zeit seit Beginn der Transformation gibt es beeindruckende Ergebnisse. Ganz allgemein stellte der Gründer und Geschäftsführer Dr. Matthias Meifert heraus: In der Summe sind viele Menschen in viel Verantwortung gewachsen. Das ist ein ganz zentrales Merkmal.“ Dies zeigt sich im Arbeitsalltag, indem „…man sich selber Aufgaben und Themen suchen kann, die einem Spaß machen oder liegen, wo man sagt, da möchte man gerne Zeit investieren, weil einem das wichtig ist.“ Desweiteren erfolgt die Teamzusammenstellung autonom, so dass sich fluide Teams ergeben, womit schnell auf Anforderungen des Marktes reagiert werden kann. Als zentrale Merkmale der Selbstorganisation wurden weiterhin der Selbst- und Fremd-Nominationsprozess für Führungsrollen und die Rollentrennung genannt: „ … was davor der Führungskreis war, (findet) sich jetzt in verschiedenen Gefäßen wieder.“

Insgesamt wurden bei der operativen, taktischen und strategischen Mit- und Selbstbestimmung auch viele Erfolge erarbeitet. Die Befragten sind sich in weiten Teilen einig, dass in den verschiedenen Kreisen hohe Freiheitsgrade für selbstbestimmtes Arbeiten haben, basierend auf einer Geschäftsordnung, mit der „ … relativ transparent geregelt (ist), was du tun musst, wem wer noch eine Unterschrift geben muss, um im operativen Bereich agieren zu können.“ Gleichzeitig gibt es (natürlich) auch noch ein deutliches Entwicklungspotenzial. Das hat verschiedene Ursachen: Rollen, Kundenanforderungen oder Reste der alten Kultur, die natürlich noch weiterwirken. 

Das EntscheidungsDesign basiert auf einer klaren „Entscheidungslogik“ im pepper Jargon, die zum Beispiel Budgetentscheidungen regelt. Wann darf wer bis zu welchem Budget selbstbestimmt entscheiden, wann müssen welche Dritte hinzugezogen werden etc. Die Auswahl und Anwendung der Entscheidungsmethoden bietet noch ein Entwicklungspotenzial. Es ist nicht durchgehend klar, welche Methoden überhaupt angewendet werden und auch nicht wann, wie unter welchen Bedingungen.

Die Aufbau- und Ablauforganisation ist selbstverständlich noch hybrid, wie bei allen anderen sich transformierenden Unternehmen. Wie oben schon erläutert, ist HRpepper in diverse Kreise und hierarchische Ebenen gegliedert: Die Kreisstruktur umfasst Budget- und Strategiekreis, großer und kleiner Marktkreis, People-Kreis und den Functionskreis. Parallel dazu gibt es drei Hierarchieebenen: Geschäftsführung, People Manager/Peoplekreis und Mitarbeitende. Eine Antwort bringt den augenblicklichen Stand auf den Punkt: „Ich würde … ein klassisches Organigramm nehmen … und dann Kreise drüber und daneben legen.“

Die Radikale Besprechbarkeit als zentrale Dimension gelungener Selbstorganisation bietet noch Luft nach oben. Es gibt zwar keine bewusst auferlegten Tabus, was allerdings bei einer glaubwürdigen Transformation wie bei den Peppers auch zu erwarten ist. Andererseits gibt es sehr wohl Themen, die noch nicht offen firmenweit besprochen werden, wie Gehälter, Gehaltstransparenz und das Gehaltssystem. Eher schwierig ist auch die Frage ob und wann Projekte abgewiesen werden und eine konsequent durchgängige Besprechbarkeit von Misserfolgen und Fehlern.

Womit wir bei der Fehler- und Konfliktkultur sind: Der grundsätzlich positive Umgang mit Fehlern als nötige aber nicht hinreichende Bedingung für (organisationales) Lernen ist teils im Unternehmen verankert. Aber es gibt noch einige Aspekte, die bezüglich der Fehlerkultur besser gemacht werden könnten. Hilfreich wäre eine größere Transparenz, die weitere Arbeit am individuellen Umgang mit Fehlern und ein systematischer(er) Umgang mit Fehlern und der Fehleranalyse. Bezüglich der Konfliktkultur zeichnete sich eine leichte Tendenz zur Konfliktvermeidung ab. Es scheint eine gewissen Harmoniebedürftigkeit zu geben: „Wir haben eher ein Kuscheldecken-Phänomen.“, was sich aber keineswegs durchgehend so darstellte. 

Insgesamt entstand bezüglich der Dimension organisationales Lernen ab und an der Eindruck: Wenn HRpepper wüsste, was HRpepper weiß. Uns wurde nicht klar, ob alle Mitarbeiter*innen wissen, wer eigentlich über welche Wissensbestände, Kompetenzen und Interessen oder gar Leidenschaften verfügt. Es ist auch nicht klar, inwiefern möglicherweise das traditionelle Modell der Karrierestufen Consultant, Senior, Partner und Principal verhindert, dass das Unternehmen vom bereits vorhandenen Wissen und Können der Kolleg*innen optimal profitiert.

Inwieweit die einzelnen Mitarbeiter*innen über einen individuellen Möglichkeitsraum verfügen, konnte im Rahmen des  CultureChecks noch nicht geklärt werden, wobei es positive Hinweise gibt, aber auch Zweifel: „Vielleicht nutze ich den gar nicht so, wie ich das sollte.“ Kulturell ist es zweifelsfrei gewünscht: „… es wird auch gerne gesehen, dass Du Dich für andere Sachen interessierst und dann sagst, ich habe Bock irgendetwas anderes auszuprobieren.“ Strukturell sind ebenfalls Optionen vorhanden: „Das sind zwei Tage im Monat, die explizit für Entwicklung gedacht sind. … Es ist von vornherein vorgesehen, dass das stattfindet.“ Und: „Wenn ich für etwas brenne, darf ich das hier auch einbringen. Ich würde sogar Ressourcen dafür kriegen.“ Der Ansatz ist also definitiv da, was deutlich mehr ist, als in vielen anderen Unternehmen. Allerdings gab es auch Stimmen, die deutlich machten, dass die Umsetzung noch einiges an Potenzial bietet. 

Das Recruiting ist bei HRpepper als Management Consulting Anbieter, der auch Kunden rund um Fragen des Recruitings berät, schlüssig im Sinne der Selbstorganisation: „Wir (sind) durch die Beteiligung des Teams in der Lage, diesen Culture Fit gut abzutesten und Leute einzustellen, die in aller Regel gut zu uns passen. … zweitens (haben wir) eine hohe Verfahrensqualität. Also die Ansprüche, die wir an Auswahlverfahren stellen, wie wir die beim Kunden machen, die setzen wir … auch intern an.“ Und was zudem heute wichtig ist, eine gelungene „candidate experience“: „ … wir (schaffen) es in den allermeisten Fällen, den Kandidaten eine positive Erfahrung zu bieten.“ Das ist definitiv mehr, als die meisten Unternehmern von sich behaupten können. Bei den peppers ist das Team/Peer-Recruiting auf einem sehr guten Weg.

Die vermutlich größten Herausforderungen für HRpepper liegen in einem guten und gesunden Umgang mit dem Arbeitsaufkommen. Wo andere Dienstleistungsunternehmen teils darunter leiden, keine ausreichende Auslastung zu erzielen, sieht es bei den Peppers umgekehrt aus. Das Arbeitsaufkommen ist vielfach zu hoch, so dass dadurch erstens die Berater*innen immer wieder an ihre Grenzen kommen und andererseits dadurch die erfolgreiche Arbeit an anderen Dimensionen der Selbstorganisation verhindert wird. Nicht zuletzt in Folge der Einstellung eines Head of Operations wird dem Thema Ressourcensteuerung in den letzten Monaten allerdings verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt.

Ähnlich positiv sind schon jetzt die Arbeitszeitmodelle enkelsicher aufgestellt: Die Modelle zeichnen sich durch eine herausragende Flexibilität aus: „Ich bin generell sehr glücklich, dass wir da offen sind was die Modelle angeht. Wir haben von 40, über 60, 80, 90, 95 Prozent alle möglichen Arbeitszeitmodelle hier. Wir haben ein hohes Maß an Flexibilität. Wenn bei mir was Privates am Mittwoch ansteht, dann arbeite ich da nicht, dafür an den anderen Tagen. Das finde ich sehr gut.“ Und bestätigend: „Das ist super. … da sind wir schon sehr, sehr flexibel.“ Das ist insbesondere im ansonsten fordernden Beratungsgeschäft besonders bemerkenswert. 

Das Gehaltssystem ist (noch) traditionell aufgebaut. Die außertariflichen Gehälter werden individuell entlang verschiedener Rollen und Stufen wie Berater, Senior, Partner etc. verhandelt und sind nicht transparent. Somit ist wenig überraschend, dass die Eindrücke und Bewertungen des aktuellen Gehaltssystems ausgesprochen unterschiedlich sind und von „an sich bin ich zufrieden“ bis hin zu „ein ganz, ganz schwieriges Thema“ reichen. Zudem ist zumindest die Gehaltstransparenz, wie oben schon dargestellt, für Deutschland typisch ein kulturell geprägt tabuisiertes Thema, was wenig hilfreich ist, um mit diesem Thema deutlich voran zu kommen. 

HRpepper hat sich inzwischen committet, das Gehaltssystem sowohl im Bereich der fixen als auch der variablen Vergütung transparenter zu gestalten und hat dazu in den vergangenen Monaten eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die aktuell an neuen Vorschlägen arbeitet.

Last not least gibt es eine Erfolgsbeteiligung, die „sehr gut“ bewertet wird. „Der Erfolg wird aufgeteilt, Hälfte Eigentümer, was teilweise auch Peppers sind und Hälfte Belegschaft. Das ist eine variable Vergütung und das finde ich sehr, sehr fair. Klar, Matthias (Meifert, AZ) als Mehrheitseigentümer kriegt den größten Batzen, aber (er) trägt auch das größte Risiko und das finde ich absolut fair.“ Soweit so gut. Eine spannende Frage für die Zukunft liegt darin, „… wie man die unterschiedlichen Voraussetzungen von Beratern und Backoffice bei der Erfolgsbeteiligung unter einen Hut kriegt …“

Zusammenfassend lässt sich feststellen: Die HRpepper GmbH & Co. KGaA ist zwar erst relativ kurz dabei sich zu transformieren, hat dafür aber schon sehr viel erreicht. Durchgehend zeigt sich bei allen Gesprächspartner*innen eine große Ernsthaftigkeit bei dieser laufenden Organisationsentwicklung, was eine sehr gute Grundlage für die weitere Entwicklung ist. Alles in allem entstand das Bild eines Unternehmens, das in den letzten Jahren nicht nur beeindruckend gewachsen ist, sondern sich auch bezüglich der verschiedenen Dimensionen der Selbstorganisation auf einem sehr guten Weg befindet.

Wir freuen uns sehr, dass HRpepper nicht nur auf unserer priomy.map dabei ist, sondern auch über den Mut, zusammen mit uns die Premiere zum CultureCheck gewagt zu haben. Dafür danken wir abschließend allen Interviewpartner*innen und dem Geschäftsführer Dr. Matthias Meifert.

 

Herzliche Grüße
Andreas

 

Bildnachweis

Alle Bilder: ©HRpepper GmbH & Co. KGaA, mit freundlicher Genehmigung

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