Zuerst dachte ich, ich hätte mich verlesen: „Chefs abschaffen? Nein, danke!“, stand im Titel eines Xing-Klartext-Artikels von Silke Masurat, GF vom Zentrum für Arbeitgeberattraktivität. Stolze 26 Kommentare stapelten sich darunter, 71 Personen stimmten dem Artikel zu (Stand 05.08.18). Hört sich vielleicht gar nicht so viel an, aber im Totenschiff Xing (Achtung, das ist ironisch gemeint – muss man ja heutzutage dazuschreiben) bemerke ich sonst eher wenig Reaktion auf irgendeine Meldung.

Der Ruf nach der „inspirierenden Führung“

Konnte sie das wirklich ernst meinen? In New Work Zeiten? Erschreckt hatte mich zugegebenermaßen nicht zuerst die Aussage an sich, sondern dass die Aussage – wieder einmal – von einer Frau kommt. Ich rede oft und gerne von Demokratie in Unternehmen, von partizipativen Strukturen, die kein Top-Down brauchen, etc. – u.a. natürlich deshalb, weil ich es selbst täglich praktiziere und dieses Arbeiten liebe – meine und unsere kleine Firma priomy arbeitet vollständig demokratisch. Und ich schwöre, dass es in jeder, wirklich jeder Diskussion, die ich in den vergangenen Jahren dazu führte, immer mindestens eine Frau gab, die völlig entrüstet reingrätschte und behauptete, dass es ohne Führung nicht ginge. Oder eine, die fast angstvoll fragte „Ja, aber wo kommen wir denn da hin, wenn es keine Führung gibt?“. Oder eine, die mit verklärtem in die Ferne gerichteten Blick die „inspirierende“ Führungskraft herbeisehnte. Jedes Mal machte mich das sprachlos und ich rollte innerlich mit den Augen. „Ladies, geht’s eigentlich noch?“, ernsthaft, mir dreht sich der Magen um, wenn im 21. Jahrhundert eine Frau im beruflichen Kontext noch nach „Führung“ verlangt. Im privaten soll sie das gerne halten wie ein Dachdecker.

Frauenförderung – gut gemeint, meistens nicht gut gemacht

Gehässigerweise könnte ich natürlich annehmen, dass diese Fragen gestellt werden, weil es supertolle Frauenförderungen gibt, die Frauen mehr in Führung bringen wollen und die entweder die „weiblichen“ Kompetenzen fördern oder die absurderweise veraltete männliche Karrieremuster reproduzieren. Bitte nicht falsch verstehen, ich lehne Frauenförderung nicht pauschal ab, aber in vielen Fällen ist gut gemeint noch lange nicht gut gemacht. Den beiden obigen Förderformen ist gemein, dass Frauen dort eben „aufsteigen“ sollen, indem sie irgendeine „Karriereleiter“ hinaufklettern. Das klappt natürlich nicht, wenn gar kein Chef mehr da ist und würde die ganzen Programme überflüssig machen. Daher….. nun, aber das ist ein anderes Thema. Zurück zum „Chef abschaffen“.

Führungskultur als Erfolgsgarant

Der Artikel rankte sich um „Shared Leadership, die Art der Führung in Richtung einer inspirierenden Führungskultur“, das als „beste Methode“ genannt wurde und zitierte eine Studie, in der ca. 20.000 Mitarbeitende befragt wurden und dies als „Realitätscheck“ ausgegeben wurde. Fazit der Autorin: Moderne Führung kommt nicht ohne Führung aus. Eine „ausgeprägte“ (was auch immer das in diesem Zusammenhang heißen soll) „Laissez-faire-Führung“ führt zu schlechten Ergebnissen. Eine starke, inspirierende Führung führt in Bezug auf Innovationskraft und Unternehmensleistung zu guten Werten.

Pauschaler und allgemeiner geht’s kaum und aus dem Fazit läßt sich leider so gar nichts ableiten und taugt noch nicht mal als Impuls. Zum Glück äußerten sich etliche Kommentare kritisch zum Beitrag – sei es zur Erhebung der Studie, zum Fazit oder auch speziell zum Thema Shared Leadership. Ich will gar nicht in die gleiche Kerbe hauen und auch noch drauf rumreiten, dass das Bewahren von fixen und/oder formalen Führungsidealen in hochdynamischen und komplexen Zeiten nicht mehr zeitgemäß ist, sondern längst schädlich ist. Das pfeifen nicht nur die New Work Spatzen von den Dächern.

Meine eigenen Erfahrungen

Ich plaudere lieber einfach mal aus dem Nähkästchen, bzw. aus dem sogenannten „Maschinenraum“, in dem ich mehr als 20 Jahre Berufserfahrung gesammelt habe – vom Kleinstunternehmen über den Mittelstand bis hin zum international tätigen Konzern. Die Anzahl der Mitarbeitenden reichte von der 3-Mann-Bude, über 30-50 bis 150-200 in KMU-Betrieben und von ca. 1100 bis zu ca. 6700 MA in den Großunternehmen. Die Branchen waren Logistik, Bau, IT, Industrie und Non-Profit. Ich war – wohlgemerkt nach offizieller und formaler Definition – wechselnd sowohl in Leitungsfunktionen, als auch in Positionen ohne direkte Weisungsbefugnis tätig.

Die Mär von den verantwortungslosen Mitarbeitern

Vor meiner Selbständigkeit und bevor ich mich ernsthaft und systematisch mit dem Thema Demokratie in Unternehmen und New Work Gedöns beschäftigte, gehörte ich immer zu den Mitarbeitenden, die sehr gerne und viel Verantwortung übernahmen. Unternehmen, die mir dies nicht bieten konnten, habe ich nach kurzer Zeit wieder verlassen. Mir ist klar, dass meine Arbeitseinstellung nicht jedem eigen ist, dennoch habe ich im Laufe der Jahre deutlich mehr Menschen kennengelernt, die gerne selbstständig und selbstorganisiert arbeiteten als solche, die sich lieber anweisen ließen und unbedingt das Go vom „Chef“ brauchten. Und: ich kenne niemanden, wirklich niemanden, der ausschließlich und immer angeleitet werden wollte und/oder Verantwortung abgelehnt hätte.

 

Informell arbeiten

In allen diesen Firmen haben wir – meine jeweiligen KollegInnen und ich – keine wie auch immer gearteten „Dienstwege“ eingehalten. Wir haben abteilungsübergreifend spontan, taktisch und auch strategisch gehandelt und kommuniziert. Entscheidungen ohne Rücksprache mit dem jeweiligen „Chef“ (sowohl mittleres Mgmt. als auch Unternehmensleitung oder GF) getroffen. Arbeitsabläufe, die uns die Arbeit erschwerten, eigenständig geändert. Büroräume umgestaltet, wenn uns das Mobiliar, die Einteilung und Anordnung veraltet und unproduktiv vorkamen. Alle erledigten ihre Arbeit selbständig und selbstbestimmt, unsere Augen und Ohren waren nah am Kunden. Wir haben eigenständig gesehen, wo etwas fehlte oder hakte und spontan eingegriffen. In den Teams wechselte die „Führung“ intuitiv und unregelmäßig – je nach Anforderung und/oder Kompetenz. Es gab äußerst selten ausschweifende Meetings – das, was besprochen werden musste, wurde wöchentlich im Team abgeglichen und darüber hinaus verständigte man sich ad-hoc. Wenn etwas schief ging, Fehler gemacht wurden, ein Kunde querschoß, ein vereinbartes Ziel nicht erreicht wurde, dann wurde dies als gegeben hingenommen. Es gab durchaus vereinzelt einen rauhen Ton oder auch verbale Entgleisungen, was jedoch im Gespräch gelöst werden konnte. Und natürlich gab es auch KollegInnen, mit denen man weniger „gut konnte“ als mit anderen.

„Am besten läuft es, wenn ich gar nicht eingreife.“

Wenn es eine „Führung“ gab, dann war es die informelle Ebene, die sich als „Führung“ durch alle Abteilungen zog. In einer Firma gab es unsere „Kaffeefee“ – eine gute Seele, die ausschließlich ein paar Stunden die Kaffeeküche organisierte und die immer ein offenes Ohr für alle hatte. In einer anderen Firma war es eine Putzkraft, die eine solche „Instanz“ war. Einer meiner „Chef“-Vorbilder, gleichzeitig auch Inhaber, sagte einmal: „Am besten läuft es, wenn ich gar nicht eingreife.“ Ein Spruch, mit dem mittlerweile gerne kokettiert wird, in „meinen“ Firmen war es authentisch und ernst gemeint. Ich erinnere mich an etliche strategische Ideen und Entscheidungen – z.B. Software-Neueinführung, Umbau von Büros, Neueinstellungen, Jahresziele – in die wir als Mitarbeitende komplett involviert waren, uns die Wahl gelassen wurde und es von Anfang an Transparenz gab. In einer Firma fragte unser Chef am Jahresende: „Wieviel Häuser wollen wir nächstes Jahr bauen?“ – das war nicht rhetorisch gemeint, er hielt sich an unsere Entscheidung, trotz einer anderen Vorgabe aus der Zentrale. In nicht wenigen Fällen fragten Chefs: „Kannst Du/Kann jemand von Euch zu diesem Termin gehen? Ich kann nicht so gut mit dem Geschäftsführer X.“ Es gab zwei Firmen, in denen wußten wir als Angestellte ernsthaft nicht, was unser Chef den ganzen Tag eigentlich macht oder ob er überhaupt da ist – er war die meiste Zeit des Jahres vollkommen unsichtbar.

 

Betriebsklima – war da was?

Der eine oder die andere mag nun einwenden, dass ich einfach Glück hatte, überwiegend die „richtigen“ Firmen und die offensichtlich so seltenen Exemplare der „inspirierenden Führung“ zu finden. Ich glaube nicht an solche Zufälle. Es ist vielleicht eher so, dass ich ein gutes Gespür für den altbackenen Begriff „Betriebsklima“ hatte, welches unbestreitbar in allen Firmen gut war. Die Frage wäre demnach: „Warum war es gut?“. Meine spontane Antwort lautet: erstens, weil das „informelle soziale Dreieck“ stimmte und lebendig war (das „informelle soziale Dreieck“ besteht lt. dem Soziologen Richard Sennett aus verdienter Autorität, Vertrauen und Kooperation; siehe R. Sennet, Zusammenarbeit, 2014). Zweitens, weil der- oder diejenigen, die die rechtliche Führung hatten, sich nahezu vollständig aus Arbeitsabläufen raushielten und zwar nicht nur partiell, sondern grundlegend. Und drittens: Weil wir nicht nur unsere Arbeit gerne machten, sondern weil der Unternehmenszweck uns sinnvoll erschien.

Schauen wir uns doch einmal an, wo die Chefs in „meinen“ Firmen unverzichtbar waren bzw. nach ihnen verlangt wurde:

  • Urlaubszettel, Arbeitsverträge u. Kündigungen unterschreiben (alle Firmen)
  • Steuerberater-, RA- und Banktermine wahrnehmen und damit zusammenhängende Entscheidungen treffen (hauptsächlich Kapitalentscheidungen – was, wieviel und wo; in einer Firma war der Terminkalender unseres Chefs für alle jederzeit einsehbar)
  • bei bestimmten Gerichtsterminen anwesend sein (KMU)
  • den einen oder anderen Auftrag zu erhalten (ergänzend zum Vertrieb, alle Firmen)
  • Netzwerken mit anderen GF und langjährigen (!) Bestandskunden (KMU)
  • als „Firmenvertreter“ im Außenauftritt: Publikationen, Interviews und generell im PR-Bereich (alle Firmen)
  • als „Prellbock“ und „Kommunikationsglied“ um Niederlassungsentscheidungen gegenüber einer Zentrale zu rechtfertigen oder Ergebnisse an übergeordnete Instanzen zu transportieren (Großunternehmen)
  • für jährliche individuelle Mitarbeiter-/Gehaltsgespräche (nur in Großunternehmen)
  • für individuelle Mitarbeiter-/Gehaltsgespräche (unregelmäßig und bei Bedarf in KMU)

 

Weiterhin scheint es mir hilfreich, sich die Haltung der Menschen in diesen Unternehmen anzuschauen – das „Herz“ der Unternehmenskultur, das durch entsprechende Rahmenbedingungen gefördert werden kann:

  • meine KollegInnen und ich hatten unbewusst und überwiegend das Gefühl, dass wir selbst die Firma „leiten“. Immer gab es informelle Hierarchien, die fließend waren und phasenweise wechselten. Die Kommunikationsabläufe wichen nahezu vollständig von irgendwelchen offiziellen Organigrammen ab. Unsere Motivation bezogen wir aus der informellen Ebene. Man/frau empfand sich als selbstwirksam. Die formalen Chefs verstanden sich als „primus inter pares“.
  • Fehlerkultur: In allen Firmen hielten die KollegInnen Fehler aus und sanktionierten nicht. Achtung: Diese Policy wurde nie „eingeführt“ oder vorgegeben, sondern ergab sich aus dem täglichen Miteinander selbst (ich werde darauf in einem späteren Artikel detaillierter zurückkommen). Wenn Fehler gemacht wurden, stand der/diejenige dafür ein und versuchte nicht, zu vertuschen. Gerade dieses „Wiedergutmachenwollen“ wurde allgemein hoch honoriert.
  • Basierend auf der o.g. Fehlerkultur konnte sich eine offene, relativ angstfreie Kommunikation etablieren. Relativ deshalb, weil Angst höchst individuell ist und im Einzelfall nicht immer vollständig aufzulösen ist.
  • Komplizenschaft: Wir unterschrieben wissend etliche Dokumente, für die wir rein rechtlich gesehen, keine Zeichnungsvollmacht hatten. Die eine oder andere Unterschrift hätte nachträglich als Duldungs-/Anscheinsvollmacht gelten können, manche jedoch auch nicht.
  • Uns verband das Ziel, gemeinsam etwas erreichen zu wollen, das außerhalb von reinem Wachstum lag. Wir wollten einen guten Job machen, für den wir uns nicht verbiegen mussten.
  • Es gab keine „Clean-Desk-Policy“: Arbeitsplätze waren ohne Ausnahme individuell, Büromaterial und -ausstattung frei wählbar.
  • Kunden waren Partner (überwiegend, Ausnahmen bestätigen die Regel), nicht etwas Lästiges, das man „abwickeln“ musste. Die Floskel „Achtung, Kunde droht mit Auftrag!“ kannten wir trotzdem und haben ihn intern verwendet. Sorry.
  • Lieferanten waren Verbündete und Teil unserer Fehlerkultur, d.h. evtl. Schwierigkeiten im Lieferstatus wurden unseren Kunden nicht negativ kommuniziert.
  • Vielleicht einer der wichtigsten Punkte: Wahrnehmung und Akzeptanz/Wertschätzung von Vielfalt – alleinerziehende Mütter, Singles, verheiratete Paare, geschieden, Kinder/keine Kinder, verschiedene Generationen, andere Kulturkreise – alles war vorhanden. Wir kannten untereinander das jeweilige private Umfeld (oft sogar mit Namen) – Familie, Freunde und Angehörige und die dazugehörige Lebenssituation. Wir trugen große Teile unseres Privatlebens in die Firma, sprachen oft und regelmäßig WÄHREND der Arbeitszeit darüber und vermischten somit Arbeit und Leben – in etlichen Fällen wurden aus Kollegen Freunde oder gar Ehepartner.

 

Nun zeigt sich seit Jahren, dass Arbeitsbeziehungen kurzfristiger und unverbindlicher werden. Daher zitiere ich zum letzten o.g. Punkt nochmal Richard Sennett: „Oberflächliche Beziehungen und kurzzeitige Bindungen an die Institutionen verstärken gemeinsam noch den Siloeffeekt:

„Die Beschäftigten ziehen sich in sich selbst zurück und lassen sich nicht auf Probleme ein, die nicht unmittelbar in ihren Arbeitsbereich fallen…“

Für alle diese Punkte brauchte es keinen Chef, der irgendetwas in Gang gesetzt oder dazu gar ein Leitbild formuliert hätte. Es ist auch nicht so, dass alle nur intrinsisch motiviert waren, dies kausal anzunehmen, wäre falsch. Wir arbeiteten überwiegend selbstorganisiert, selbstbestimmt und selbstverantwortlich. Jedes künstlich installierte Führungselement hätte die informelle Ebene starrer gemacht und damit Freiheitsräume beschnitten. Ein taktisch-flexibler Arbeitsablauf wäre gehemmt gewesen.

Neben all diesen positiven Beispielen habe auch ich negative Erfahrungen mit frustrierten Mitarbeitern und Gockelgebahren von Chefs gemacht. Wie schon ganz oben angesprochen, verließ ich diese Firmen jedoch bald. Die Negativ-Erfahrungen werden Teil eines weiteren Beitrags.

Im Sinne von New Work plädiere ich daher jederzeit für die Arbeit ohne formale Cheffunktion. Hierarchien bilden sich organisch und ändern sich analog zur Dynamik des Unternehmens. Leadership-Modelle, die das Ziel haben, Führung als Instanz zu bewahren, bauchzupinseln oder einzuhegen, garantieren sicher nicht den Unternehmenserfolg wie der Xing-Artikel glauben machen will.

 

Herzliche Grüße
Daniela

 

Zum Nachlesen:
https://www.xing.com/news/klartext/chefs-abschaffen-nein-danke-2699

Literaturempfehlung:
Richard Sennett, Zusammenarbeit, 2014

Fotoquelle: Headerfoto und alle Inhaltsfotos bei pixabay, CC-0, gemeinfrei

24 Kommentare
  1. André Claaßen
    André Claaßen sagte:

    Hallo Daniela,

    eines vorweg: Ich habe in meinem Berufsleben als Angestellter beste Erfahrungen mit eigenverantwortlicher Arbeit gemacht und auch relativ schlechte, je mehr formale Führungsstrukturen aufgebaut worden sind. Insofern teile ich ein Stück weit deine Erfahrungen.

    Jetzt habe ich beide Artikel gelesen von Silke Masurat und dir gelesen und bin etwas ratlos.

    Silke Masurat schreibt etwas verkürzt und pauschaliert: „Liebe Chefs, keine Panik vor dem Mythos New Work, wir haben eure Mitarbeiter gefragt und die brauchen Euch weiterhin. Ihr müsst aber schon etwas anders arbeiten: Ihr müsst inspirieren, loslassen und Kompetenzen abgeben. Shared Leadership also!“.

    Du schreibst: „Ich habe selbstbestimmte´ Arbeit selbst erfahren. Bei mir waren die Chefs auch vorhanden, diese standen aber nicht im Weg, Wir haben dadurch Arbeit selbst gestaltet. Die Chefs haben vielmehr den Bezugsrahmen und erforderliche Schnittstellen (Konzern, VIP-Kunde etc.) bedient.“

    Ich glaube aus eigener Erfahrung auch, und vielleicht bin ich da Frau Masurat in ihrer Argumentation etwas näher, dass erst Führung (und damit meine ich auch Führungskräfte) so etwas wie Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit ermöglichen kann. Und das funktioniert über klare Ziel- und Rahmensetzung und dem Wegräumen von Hindernissen. Ich brauche als Team oder Individuum eine Art Governance (hmm, IT-Begriff?), damit ich überhaupt sinnvoll agieren kann. Und das wäre nach meinem Verständnis auch über Shared Leadership erreichbar.

    Die Konsequenz ist aber auch beim Ansatz von Frau Masurat, dass in der Summe weniger Führungskräfte erforderlich sind (mit Auswirkungen auf die Organisation). Es werden ja durch Shared Leadership mehr Aufgaben und Strukturen von den Mitarbeitern übernommen. Insofern sehe ich vielleicht etwas blauäugig die Aussage von Masurat als Anfang eines Weges, der irgendwann zu den von Dir geschilderten Realitäten führt.

    Ich bin mal auf die anderen Kommentare gespannt. Danke für den Artikel,

    Viele Grüße,
    André

    Antworten
  2. Daniela
    Daniela sagte:

    Lieber André,

    ganz lieben Dank für Deine guten Gedanken, kann ich gut mitgehen und ergänze gerne Folgendes – weiter unten wird es etwas abstrakter:

    Grundsätzlich finde ich viele „Leadership“-Ansätze, die hin zu mehr Partizipation leiten, interessant und sinnvoll – in der Diskussion darüber und in der Theorie und ich will auch Frau Masurat gar nicht bashen. Gerade der „Shared Leadership“-Ansatz fand genau auch in meiner Realität statt – siehe hier: „… meine KollegInnen und ich hatten unbewusst und überwiegend das Gefühl, dass wir selbst die Firma „leiten“. …“ Der Unterschied war: Niemand hat es so genannt und es hat sich von innen heraus entwickelt und zwar aus den Beziehungen untereinander, aus Empathie, Aufmerksamkeit, gewissen Werten, Verantwortungsbewusstsein und Zielen (!), nicht weil wir ein Konzept praktiziert hatten.

    Alle diese Ansätze, in denen „-Leadership“ vorkommt, müssen zwangsläufig von einer Führung initiiert werden, was nicht per se schlimm ist, aber in der Folge mit den je verschiedenen Vorstellungen von „Führung“ schlecht werden kann. In dieser Logik liegt das Konstrukt „XY-Leadership“ netzwerkartig über allem und drückt dem System doch wieder eine geplante Ordnung auf. So werden – eigentlich konträr zum Ziel, nämlich mehr Partizipation und damit auch mehr Verantwortung – Freiheitsräume eingeschränkt und eine organische Entwicklung schwierig.

    Worin meine fundamentale Kritik besteht, ist der Umstand, dass mit diesen theoretischen Ansätzen schlampig sowohl in der Kommunikation darüber als auch in der Umsetzung umgegangen wird. Das Wort „Führung“ ist in unserer Sprache derart stark belegt, dass es mir schwierig scheint, es dahingehend aufzulösen, dass es nicht mehr als „Eine/R geht voran“ verstanden wird – insbesondere wenn in einem dazugehörigen Text das Wort „Chef“ ergänzend auftaucht. Aber das ist nochmal eine andere Ebene.

    Das Wesen dieser Ansätze hat m.E. immer den Anspruch einer Kontrolle von irgendetwas über irgendetwas. Das ist in gewisser Weise verständlich und nachvollziehbar und macht ein wie auch immer geartetes Messen möglich. Dennoch fehlt mir bei allem der Faktor Unsicherheit, der m.E. zwingend notwendig für etwas wirklich Gutes und damit auch für Erfolg ist.

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  3. Gregor
    Gregor sagte:

    Hallo Daniela.

    Eine sehr interessante Diskussion. Ich würde hier tatsächlich auch noch einmal differenzieren. Auf der einen Seite gibt es die formalen Führungsaufgaben (die du ja sehr trefflich aufgeführt hast). Auf der anderen Seite gibt es aber auch einen Bedarf an informeller Führung z.B. auf Projektebene. Ich habe das in verschiedenen Projekten gemerkt, dass es tatsächlich zu Stillstand führen kann, wenn niemand die informelle Führung übernehmen möchte. Es ist sehr hilfreich, wenn es Leute gibt, die Ziele vorschlagen, Strukturen vorgeben und ggf. auch Entscheidungen treffen. Der „Drive“ einer einzelnen Person (ob nun formale Führungskraft oder nicht) kann ein ganzes Team mitreißen. Aber dass es dafür keine Chefs braucht, da stimme ich dir voll zu.

    Viele Grüße,
    Gregor.

    Antworten
    • Daniela Röcker
      Daniela Röcker sagte:

      Hallo Gregor,

      danke Dir, ja das ist auch meine Beobachtung (das wären meine Negativbeispiele), dass ohne informelle Handlungsbereitschaft (ich will es noch nicht mal Führung nennen) Projekte ins Stocken kommen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass dahinter oft Angst steckte – aus vielfachen Gründen.

      Antworten
  4. Martin
    Martin sagte:

    das mag in manchen unternehmen ja wirklich sehr gut funktioniren, eine gute bekannte von mir arbeitet in einer kleinen firma mit 4 leuten. sie und den chef eingeschlossen. die einzigen beiden punkte, die da den chef noch als solchen ausmachen ist die tatsache, dass die flocken von ihm kommen und er einen großteil der büroarbeit macht.

    funktionieren tut das allerdings nicht wirklich überall, auch nicht in kleinen unternehmen. ich selbst habe mal in einem startup geargeitet. zum schluss waren wir 12 leute oder so. so genau weiß ich das nicht, weil der laden ein einziges chaos war. hier hätte ich mir nichts sehnlicher gewünscht, als dass der chef mal auf den tisch haut und sagt „so nicht“ nun, als das schiff schon unrettbar am sinken war, da hat er dann angefangen rum zu bossen, aber so extrem, dass man mit ihm nichts mehr anfangen konnte.

    versteht mich nicht falsch, aber wäre der laden nicht pleite gegangen, ich hätte wohl von mir aus das handtuch gemschmissen…

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  5. Johannes
    Johannes sagte:

    What? Dieser meta-Artikel passt nicht so ganz mit meinen Erfahrungen zusammen.
    Überall dort, wo es keine Chefs gab, habe ich bisher negative Konsequenzen für die Arbeitsfähigkeit festgestellt.
    Gestresste Leute, die quasi-selbstständig sind und daher immer unter Druck stehen. Leute mit Antriebslosigkeit und fast-Boreout, weil Ihnen keiner Anerkennung (oder zumindest auch Ablehnung) für das Gearbeitete gibt. Leute, die ziellose von einem Arbeitsthema zum Anderen springen, aber nie Ihr Ziel erreichen und daher auch durchweg ineffizient arbeiten.
    Klar, manche Chefs können nervtötend (und noch viel schlimmer) sein, aber in der Regel ersetzt in einem Team nichts einen guten Chef.
    Diese quasi-informelle neue Arbeitswelt ohne Hierarchien ist meiner Meinung nach eine Fehlentwicklung, wenn es um produktives Arbeiten geht.
    Wir brauchen _gute_ Chefs, die Lob UND Kritik aussprechen können. Wir brauchen Hierarchien, um jedem in der Arbeitswelt eine klare Position zu geben. Das hilft insbesondere Leuten, die Probleme mit Selbstorganisation etc. haben. Wir brauchen klar definierte Chancen und Grenzen für jedermann.
    Dass dies die Arbeitszufriedenheit UND die Produktivität im Durchschnitt deutlich steigert, haben gerade in den letzten Jahren massenhaft Studien von Psychologen aus Wirtschaft und Forschung belegt. Nur weil das manchen nicht passt, sollte man nicht die gesamte Arbeitswelt umstoßen. Schließlich können diejenigen auch einfach in die Selbstständigkeit gehen.
    Dem zu widersprechen nur weil man es selbst anders empfindet wäre, als würde man Newtons Gravitationstheorie widersprechen, nur weil einem selbst noch nie ein Apfel auf den Kopf gefallen ist.

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  6. m a r i a
    m a r i a sagte:

    Ich empfehle dazu den Artikel:
    „Wertschätzung: Unternehmerisches Bewusstsein für mensch und Umwelt“
    aus der Zeitschrift evolve 18/2018
    Stefan Topp ist der Geschäftsführer eines Unternehmens der Textilbrache,
    der unternehmerisches Handeln neu denkt und damit einen neuen Weg geht.

    Braucht es Chefs?
    Eigentlich Nein, viele Genossenschaften/Kooperativen/… zeigen dies.
    Wenn wir uns im MENSch-Sein auf Augenhöhe begegnen könnten,
    dann würde Jeder seinen einzigartigen Platz finden,
    an dem sein Wirken erblühen kann – zum eigenen Wohle und dem Wohl des Ganzen.

    Antworten
  7. Ursula Demmrich
    Ursula Demmrich sagte:

    Hallo Daniela,
    „Frauenquote“ ist doch auch nur von Männern erfunden. Wer darf und wer darf nicht. Wir Frauen sind GUT, ich finde sogar viel besser, wir brauchen keine Frauenquote. Deshalb ist Dein Artikel genau der richtige Ansatz. Und fürs Gericht oder Gehaltsverhandlungen -wir können das ALLES genauso gut und wenn nicht dann lernen wir es eben und ich bin sicher das bischen können wir auch noch.
    Bei uns hat vor kurzem ein Führungswechsel statt gefunden. Vom einen Bruder zum Anderen. Im ersten Fall waren wir uns mehr oder weniger selbst überlassen. Da war die Devise „Einer für Alle, Alle für Einen“. Haben beste Umsätze gemacht und uns perfekt ergänzt, organisiert, konstruktiv zusammen gearbeitet und zwar Frauen und Männer, jung und alt. Im zweiten Fall sind wir nur noch Angestellte. Werden auf dieses Niveau runter reduziert und haben plötzlich weder Ahnung noch Kompetenzen.

    Danke für Dein Artikel, zum richtigen Zeitpunkt, spricht mir direkt aus dem Herzen.

    LG
    Ursula
    Soviel zum Thema Führung und Chef!

    Antworten
    • Oliver
      Oliver sagte:

      Klar, wir alle sind gleich, nur Frauen sind gleicher….hatten wir alles thematisch schon mal.

      Meine persönlichen Erfahrungen mit Frauen in Führungspositionen sind sehr durchwachsen.

      Antworten
      • Karin
        Karin sagte:

        Meine persönlichen Erfahrungen mit Männern in Führungspositionen sind im Durchschnitt eher unterhalb von durchwachsen: kleinkariert, autoritär auf die destruktive Art, ängstlich, dauerkontrollierend, nervig, Kasernenton bei simplen Anweisungen, u.s.w. … Ach ja, und ich kenne auch drei oder vier, die es wirklich gut gemacht haben.

        Antworten
  8. Olaf
    Olaf sagte:

    Wie wäre es denn wenn nur die Mitarbeiter ein Unternehmen leiten???
    Mal so probeweise um heraus zu finden in wie weit die stärken und schwächen des einzelnen liegen und hinterher neu gliedern……..es sollte mehr Chefs geben die ihre Mitarbeiter fördern egal ob Mann oder Frau…denn Steinzeitdenken in der heutigen Zeit ist völlig unangebracht

    Antworten
  9. Thomas
    Thomas sagte:

    Führung ist Teil der Evolution von Gruppen und Herden.

    Wer glaubt, mit dem Möchtegern-Argument „New-York-Stil“ derlei hinwegschreiben zu können, zu dürfen, zu müssen, taugt selber nicht als Chef und will auf diese Weise nur verhindern, sich selber in eine Hierarchie einzuordnen und als Arbeiterbiene wiederzufinden.

    Eine Wirtschaftsordnung braucht Hierarchie wie eine politsche Gesellschaft oder eine Gorilla-Horde. Alles andere ist Wunschdenken, um Befehl und Gehorsam verweigern zu dürfen.

    In den lockeren Arbeitszeiten wie unseren brauchen wir mehr Führung und Disziplin. Denn daran scheitern gerade all die selbsternannten Unternehmer und Blogger und Influencer und was da sonst noch meint, produktiv sein, ohne arbeiten zu müssen.

    Antworten
  10. Manu
    Manu sagte:

    Hallo Daniela,

    ich teile deine Meinung nur bedingt, denn nur wenn alle Verantwortung übernehmen wollen und sich auch in der Lage sehen wird eine Gemeinschaft ohne Führung funktionieren, wobei immer indirekt doch jemand (wie du auch selbst schreibst) die Führung übernimmt. Diesem Vorgehen müssen die anderen stillschweigend oder auch öffentlich zustimmen, dies ist dann zumindest demokratisch? Anders als der Chef bestimmt den Chef.
    Was ist mit Menschen, die nicht so viele Erfahrung oder Bildung genossen haben? Klappt es hier auch so einfach ohne Chef bzw. Führung?
    Ein wenig naiv finde ich die Aussage zur Komplizenschaft, es ist schön, wenn alles gut läuft, wenn es irgendwann die Firma ruiniert wäre es besser gewesen, jemand hätte konkret auf diese Details geachtet. Es braucht in jedem Fall Strukturen, damit auch Kosten und Umsätze im Blick bleiben.

    Ich teile in jedem Fall die Meinung, dass es weniger Hierachien geben muss, aber die meisten Menschen werden durch andere motiviert und inspiriert wie du eben auch schreibst dauerhaft intrinsisch motiviert zu sein ist schwer.

    VG

    Manu

    Antworten
  11. Damaris Kewitz
    Damaris Kewitz sagte:

    Hallo Diskussionsbeteiligte,
    aus Erfahrungen sehe ich es in meiner Firma. Wir sind eine e.V. mit integrativer Hilfe für Obdachlose, Haftentlassene und auch Jugendhilfen. Wir arbeiten mit den Bezirksämtern zusammen, und ich muss sagen, dass eine Führungsperson sehr notwendig ist. Ich denke es entscheidet in welchem Bereich man tätig ist, und da ist es meiner Meinung auch unwichtig, ob Mann oder Frau, Hauptsache die Person ist kompetent und vertrauenswürdig.
    LG, Damaris aus Berlin

    Antworten
  12. Johannes
    Johannes sagte:

    Ich bin etwas ensetzt über den Ansatz der Autorin. Möglicherweise sammelte sie in einzelnen Bereichen positive Erfahrungen mit dezentralisierten Konzepten, aber deshalb koventionellen hierachisch strukturierten Unternehmensformen pauschal eine Abfuhr erteilen? Bei allem Respekt, aber da scheinen die 20 Jahre der Berufserfahrung zufälliger Weise sehr eindimensional verlaufen zu sein, selbst wenn diverse Bereiche durchlaufen wurden.
    Ich habe beispielsweise jahrelange Berufserfahrung in der Pflege gesammelt, Soziale Arbeit studiert und kann (obwohl ich mich mittlerweile beruflich umorientiert habe) mit relativ hoher Gewissheit sagen, dass ein hierachieloses Konzept in der Pflege krachend scheitern würde und vor allem die zu betreuenden Menschen darunter leiden würden. Ich könnte jetzt jeden einzelnen Schritt des Berufsalltags durchgehen und versuchen mir vorzustellen, wie eigenverantwortliches Arbeiten ohne Anweisung dann aussehen würde, doch scheitere ich schon innerhalb der ersten Situation. Man stelle sich vor, jeder Pfleger, jede Schwester, würde Patienten so behandeln, wie sie das für richtig halten, kommen und gehen wann sie wollen und (das ist für mich das Beste) die Bedarfsmittel und Ausstattung eigenständig modernisieren, wenn sie ihnen nicht mehr zeitgemäß vorkommen. Den einzigen halbwegs dezentralisierten Ansatz, den ich in einem kleinen Unternehmen erleben konnte, welches sich die Betreuung schwerbehinderter Menschen zur Aufgabe gemacht hat, war ein Ansatz voller Probleme, unzufriedener Klienten, komplizierten Arbeitsvorgängen, Haltlosigkeit, häufigen Kündigungen des Personals, internem Streit und ständiger Wechsel der Betreuungs- und Pflegeform einzelner Klienten, da jeder Angestellter eben versuchte in seiner Schicht sein Programm durchzuziehen. Dadurch übernahmen die zu pflegenden Menschen (ohne mentale Einschränkungen) häufig selbst die Kontrolle, ließen keine Veränderung mehr zu, kontrollierten fast zwangsneurotisch ihren eigenen Pflegealltag, was bei einigen (so hart es auch klingt) bis in den Tod führte. Kann die Autorin da ernsthaft in Frage stellen, wieso dann der Aufschrei nach Führung und klarer Struktur lauter wird?
    Man sollte also differenzieren, nicht über einen Kamm schweren. Im IT-Sektor, in dem ich mittlerweile tätig bin, ist eigenverantwortliches Arbeiten und Hierachieabbau in ganz anderer Form möglich. Da stehen aber auch keine Menschenleben auf Spiel, also spricht nichts gegen ein Experementieren.
    In einigen Berufsfeldern – und das werden sicher genügend Menschen aus ihrem Alltag bestätigen können – ist ein demokratischer Ansatz eher gefährlich und kontraproduktiv.

    Antworten
    • Ute
      Ute sagte:

      Kleiner Tipp von mir dazu. Vielleicht ganz interessant für Dich, dass es selbst beim Thema Pflege anders geht. In einem Unternehmen mit knapp 10.000 Mitarbeitern: BUURTZORG. Höchst interessant was alles passiert und nicht passiert, wenn zentrale Steuerung auf kleine Teams heruntergebrochen wird und dadurch sogar Gehalt und Urlaub selbst geregelt werden. Nur, weil wir manche Organisationsstrukturen nicht kennen, sind sie per se schlecht. Es ist wohl an der Zeit ÜBERALL andere Arbeitsformen auszuprobieren. Allerdings beinhaltet dies auch, das Thema Gehalt anders zu betrachten und zu gestalten. Das wird so einigen schwer fallen…

      Antworten
  13. Oliver
    Oliver sagte:

    Beim besten Willen…wieder einmal wird das Arbeitsleben neu erfunden. Mir persöhnlich sind selten Arbeitnehmer untergekommen, die ohne Führung arbeiten können, das ist und bleibt weitestgehend ein Wunschtraum schon alleine deswegen, weil unterschiedliche Führungsebenen ander Aufgaben und andere Sichten haben.

    Und nicht zuletzt wollen viele Arbeitnehmer Führung haben, das ist auch überhaupt nichts schlechtes. Ohne Führung und Organisation, ohne dass EINE Linie in einem Unternehmen gefunden wird, verfällt alles im Chaos. Hierarchiestrukturen ist eine natürliche, gesellschaftliche Organisationsform, die in der Natur tausendfach bewundert werden kann.

    Ergo sollten wir nicht alle paar Jahre so tun, als ob der Stein der Weisen endlich gefunden wäre, ist er nämlich nicht. Die Vorväter waren auch nicht doof und ganz offen gesagt ist bei dem, was zur Zeit ins Arbeitsleben nachkommt (Rechtschreibfähigkeit, Verständnisfähigkeit, Verantwortungsbewußtsein und klassische Tugenden) bei einer großen Zahl an „laufen lassen“ gar nicht zu denken.

    Antworten
  14. Phil
    Phil sagte:

    Eig. will ja jeder Chef sein…. aber keiner hat lust die Verantwortung dafür zu übernehmen ;)
    Spreche aus erfahrung. Wenn ich im Urlaub bin und es muss eine entscheidung gefällt werden….
    Bevor meine Vertretung dieses tut leutet mein Telefon. Oder besser gesagt Whatsapp

    Antworten
  15. Platonus
    Platonus sagte:

    „Wer auf Chefs verweist, führt selber nicht…“

    Da die Horizonte der Menschen sehr unterschiedlich sind (Zuverlässigkeit, Wissen, Erfahrungen, soziale Kompetenz, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit), bedarf es einer normierenden Instanz mit Sicht auf das Ganze. Dies kann nur von einem Führungssystem (ein oder mehrere Führungskräfte), mit definierten Verantwortlichkeiten, Werten, Strategie und Verläßlichkeit wahrgenommen werden.

    Wenn alle führen, dann haben wir „alles bunt“ oder „weißes Rauschen“ (Gemisch ohne Konzept und Richtung – so wieder dieser Staat hier und der Fußballmehr und mehr funktionieren…). „Die Zahnräder greifen nicht mehr ineinander“ und die Möglichkeiten, die sich uns offenbaren, können nur noch ansatzweise geschöpft werden.

    Dieses Dogma kann glücklicherweise auch der oberste Prädator (Mensch) nicht umgehen. Ist er es doch, dessen Zuverlässigkeit, Horizont und Leistungsfähigkeit von einer unglaublichen Volatilität und Streuung geprägt ist. Im gesellschaftlichen Alltag sowie bei der Arbeit wird diese Volatilität durch vielfältige Faktoren ausgelöst, wie z.B.: Egoismus, Opportunismus, Sympathie, Krankheit, Familie, Kinder, Verliebtsein, Urlaub, Freizeit, Erziehung, Bildung. Egal, ob positive oder negative Effekte aus diesen Phasen entstehen, im Bilanzkreislauf der Menschen kompensieren hier andere und lenken das System aus.

    Der kranke Organismus Mensch und seine Gesellschaft benötigt einen „Arzt“, der die Führung übernimmt. In unserem gesättigten, mehr und mehr wertefreien System fehlt es leider flächendeckend an Führung, Unterstellung sowie harter eigener Produktion eines Jeden. Seinen Platz jeden Tag einzunehmen, ist keine Produktion. Zu gestalten, zu verändern, in der Bilanz Anteile auf sich zu nehmen – das ist Produktion. Produktion, ohne Führung (Vorbereitung, Durchführung, Kontrolle, Verbesserung), ist Anarchie, Chaos und Ausschuß – etwas, was diese verdichtete Welt so gar nicht gebrauchen kann.

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  16. Ralf
    Ralf sagte:

    Nun, dies ist ein sehr langer Artikel, der viele Breiche eines Unternehmens betrachtet.
    Leider kann ich diesen Ausführungen rein gar nicht zustimmen.
    Ich selbst arbeite seit über 20 Jahren im Einkauf, mit Schnittstellen zum Vertrieb(Angebotskalkualtion, Terminierung), zur Produktion(Produktionssteuerung/Termine), zur Buchhaltung(Rechnungsprozess/Zahlungsmoral an Lieferanten) und dem Controlling; auch in Führungspositionen. Von unserer Vitae sind wir uns sehr ähnlich, doch habe ich hierzu ganz andere Erfahrungen gemacht. Zur Komplizenschaft ist zu sagen, dass es in den Unternehmen in denen ich tätig war (5MA – 6.000MA) ein Kündigungsgrund war, Unterschriften zu leisten zu denen man nicht berechtigt war (man bedenke immer die rechtlichen und monetären Konsequenzen eines solchen Handelns).
    Ferner kann ich zum Thema Verbündete keinerlei Zusammenhang zu Lieferanten erkennen.
    Jeder der im Tagesgeschäft damit zu tun hat, weiß um die Termin- und Qualitätsprobleme der lieben Lieferanten.
    Hier geht es um Produktionsausfälle und Pönalen zum Kunden in fünf- bis siebenstelliger Höhe. Wer sich hier Verbündete sucht, hat keine Ahnung auf was er sich einlässt.
    Auch das Thema der Fehlerkultur erscheint mir indes mehr als fragwürdig. Es wäre schön wenn es überall so wäre, allerdings war dies in a l l e n Unternehmen für die ich tätig war, vollständig anders. Und dies bis hinauf in die höchste Führungsebene, denn dort macht man per se keine Fehler, geschweige denn man geht offen damit um. Insgesamt wirkt es fast unglaubwürdig, wenn man nicht den Eindruck hätte, die Verfasserin hätte dies genau so erlebt.

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  17. Andreas
    Andreas sagte:

    Hallo alle zusammen,

    ich denke man muss ganz klar differenzieren und eine allgemein gültige Regel oder Lösung gibt es nicht.
    Die Natur macht es vor, ohne einen guten Anführer (Führungskraft) geht es nicht ebendso wenig ohne klare Vorgaben und Strukturen. Der Mensch braucht dieses. Den Rahmen. Die meisten Menschen müssen gelenkt werden, ansonsten gibt es Chaos. Funktionieren kann dies schon, wie eben Daniela beschrieben hat und zwar meiner Meinung nach, wenn gleichgesinnte aufeinander Treffen die ähnliche Denkweisen haben und ähnlich geartet sind.
    Was mich bei den meisten Chefs stört ist, die Inkompetenz, Verantwortungslosigket und das nicht führen können.
    Ich denke das Wichtigste ist, und das zieht sich durchs ganze Leben bei jedem Menschen auch bei den Politikern, wenn jeder mal einwenig mehr vor seiner eigenen Türe kehren würde.

    VG
    Andreas

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  18. Michael Engler
    Michael Engler sagte:

    Hallo zusammen,

    ich würde bzgl. dem Thema „Verantwortung“ sogar so weit gehen, dass eine echte Führung nur mit der Übernahme von Verantwortung einhergeht. Erst wenn die entsprechenden Personen ihrer Verantwortung gerecht werden, führen sie wirklich. Da ist es egal, ob es sich um Chefs oder Mitarbeiter, um strukturelle oder informelle Führung handelt. Problematisch wird es dann, wenn Führungskräfte eben dieser Verantwortung nicht gerecht werden.
    Aus meiner Erfahrung ist letzteres leider häufig so – jeder Chef hat eine Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern, ob er will oder nicht. Er hat dafür zu sorgen, dass seine Mitarbeiter optimal arbeiten und ihre beste Leistung bringen können (und wollen – aber das ist dann die hohe Kunst). Insbesondere in hierarchischen Organisationen neigen Führungskräfte dazu, von oben nach unten zu denken. Sie übernehmen die Vorgaben von oben und geben sie strikt nach unten weiter. Das ist aber keine Führung, sondern bestenfalls Verwaltung, schlimmstenfalls kontraproduktiv!

    Ich kann in diesem Zusammenhang das ausgezeichnete Buch „Multipliers“ von Wiseman empfehlen: http://multipliersbooks.com/
    Hier wurden die verschiedenen Formen von Führung wissenschaftlich untersucht und die jeweils gute und schlechte Seite gegenübergestellt. Mir fiel beim Lesen wie Schuppen von den Augen, warum manche Dinge in Firmen funktionieren und manche nicht. Unbedingt lesen!

    VG, Michael Engler

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