In der aktuellen Transformation von Arbeitswelten hinterfragen wir nicht nur die Änderung von Arbeitsstrukturen. Unserer Ansicht nach sollte sich darüber hinaus vor allem Führung ändern.

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In der New Work Szene und Filterblase ist der Begriff Lean und das damit verbundene Konzept kaum diskutiert. Dies möchten wir mit diesem Beitrag ändern, denn New Work und Lean haben zentrale Gemeinsamkeiten. Gleichzeitig ist der Fokus von Lean Production und Management, Verschwendung zu reduzieren, eine ebenso hilfreiche wie wichtige Perspektive, um New Work weiter voranzubringen. Denn welches Unternehmen möchte Verschwendung nicht vermeiden?

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Neulich, vor nicht allzulanger Zeit war ich bei einer Veranstaltung über Recruiting im Kontext Neuer Arbeit / New Work. Das klang spannend und ich freute mich auf neue Impulse, um etwas dazuzulernen für unser Verständnis von New-Work-Recruiting. Und vor allem, wie wir das noch besser mit unseren vorhandenen und zukünftigen Kunden umsetzen können. Was ich mitgenommen habe waren einige prickelnde Ideen, was Ihr in Eurer Organisation machen könnt, um garantiert weniger passende Mitarbeiter*innen zu finden.

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+++ CAVE! Für sensible Charaktere: Dies ist eine polemische Satire +++

Startup! Im September 2017 erschien bei jetzt.de ein Interview mit der französischen Schriftstellerin Mathilde Ramadier. Das Gespräch dreht sich um ihre Erlebnisse in der Berliner Startup Szene. Und die waren offensichtlich „ernüchternd“, wie sie in ihrem Buch „Bienvenue dans le nouveau monde“ berichtet. Ramadier thematisiert damit etwas, was leider viel zu selten auf den Tisch kommt und statt dessen lieber klammheimlich unter den Teppich gekehrt wird: Die vollmundigen Behauptungen vieler Startups bezüglich einer unglaublich großartigen Unternehmenskultur auf der einen und die eher triste traditionelle Alltagswirklichkeit auf der anderen Seite.

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In unserer kleinen priomy-Bude zündeln wir ab und an mal und experimentieren echt gerne. Wir sind selbst ein Reallabor, in dem wir (fast) alles testen, was im New Work Universum nicht bei drei auf den Bäumen ist. Anders gesagt, das, wovon wir reden, haben wir an uns selbst, in unserer täglichen Arbeit vorher getestet, bevor wir es nach außen tragen. Das Thema OKR (Objectives & Key Results) stand schon eine Weile im Raum, bevor wir uns zur konkreten Anwendung entschlossen.

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„Warum setzen Organisationen so häufig auf die laute Minderheit und verzichten somit auf einen Großteil der (leisen) Expertise.“ Diese sehr berechtigte Frage stellte eine Leserin meines Blogs „Dominanzverhalten in Teams und Organisationen“. Nachdem ich mich in dem genannten Blogartikel mit der Theorie beschäftigte, geht es in diesem Beitrag um praktische Erfahrungen aus dem Bereich der Rangordnungsdominanz, um einer Antwort auf diese Frage näher zu kommen.

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Veränderungen sind lustige Zeitgenossen, finde ich, meistens tippen sie einem von hinten auf die Schulter und grinsen, während sie vor einem längst den New Work Boden eingerissen haben. Will heißen, man bemerkt oft erst, was sie anrichten, wenn es zu spät ist. Genauso ging es mir bei einem meiner letzten Besuche in einem hiesigen New Work Unternehmen. Das Unternehmen steht für alles, was das Füllwort New Work zu bieten hat: offene Kommunikation, offene Räume, wertschätzendes Miteinander, iterative und selbstorganisierte Arbeitsprozesse, beschreib- und beklebbare Wände, Work-Life-Büros, Spaß bei der Arbeit, Grillen nach Feierabend. Bällebad und Tischkicker Fehlanzeige. Gut so.

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Bindung und Autonomie sind zwei wichtige Aspekte der Conditio Humana. Wir brauchen eine Balance, zuviel vom einen oder anderen ist nicht nur für unser Wohlbefinden schädlich, sondern auch für unsere Gesundheit. Einerseits sind wir soziale Wesen, die Bindung und Zugehörigkeit brauchen. Andererseits haben wir alle unseren eigenen Willen und trachten nach Selbstbestimmung. Wer Kinder hat, kennt das nur zu gut. Irgendwann wollen die Heranwachsenden ihren Willen durchsetzen und machen nicht einfach gehorsam das, was Mami und Papi wollen. Die meisten Arbeitsverhältnisse erzeugen nun aber ein erhebliches Problem: Sie fokussieren vornehmlich auf die Bindung – und versuchen die Autonomie durch geregelte Entscheidungsprozesse weitgehend einzudämmen. Und das hat einen Preis.

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Oh, mein Gott! Diese New Work Fuzzis verlangen tatsächlich, dass Führung moderativ sein soll. Und phasenweise wechseln soll sie auch noch. Was für ein Irrsinn, nicht wahr? Wie soll das denn gehen und wer will das überhaupt? Ich auf jeden Fall nicht, ich habe lange genug gebuckelt und mich taktisch klug hochgearbeitet. Meinen Führungsanspruch macht mir hier keiner mehr streitig. Hier bin ich und hier bleib‘ ich! So! Sei ehrlich – hast Du Dich gerade beim Nicken ertappt? Das geht nicht, dass man eine hart erarbeitete Karriereleiter auf der mutmaßlich höchsten Stelle – auch nicht zeitweise – verlässt, richtig?

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Die übliche Sicht auf eine Entlassung zeigte sich bei unsrem zweiten potentiellen Kunden. Es war der zweite, mit dem wir von priomy ein Kundengespräch zur Entwicklung unseres damals noch nicht vorhandenen „Minimal Viable Product“ führten, einem Prototypen mit minimal möglichem Funktionsumfang. Dieser potentielle Kunde lässt sich in gebührender Kürze so beschreiben: Wissensbasierte Dienstleistung, gut 100 Mitarbeiter*innen, deutlich entwickelte Selbstorganisation seit geraumer Zeit. Ich saß seinerzeit mit Arne Reis, als er noch in der Gründungsphase mit im Boot war, zusammen mit dem Geschäftsführer dieses Unternehmens und drei seiner Mitarbeiter. Wir stellten unser Konzept und unsere avisierten Dienstleistungen vor – und kamen irgendwann auf das Problem der Entlassungen in dieser Firma.

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