In unserer kleinen priomy-Bude zündeln wir ab und an mal und experimentieren echt gerne. Wir sind selbst ein Reallabor, in dem wir (fast) alles testen, was im New Work Universum nicht bei drei auf den Bäumen ist. Anders gesagt, das, wovon wir reden, haben wir an uns selbst, in unserer täglichen Arbeit vorher getestet, bevor wir es nach außen tragen. Das Thema OKR (Objectives & Key Results) stand schon eine Weile im Raum, bevor wir uns zur konkreten Anwendung entschlossen.

Wir verbanden damit die Idee und die Hoffnung, dass damit in erster Linie unsere eigene selbstorganisierte Arbeit gut ergänzt werden könnte, da OKR zur stärkeren Fokussierung von Zielen beitragen würde. In zweiter Linie – im Hinblick auf andere Steuerungsmodelle – war uns schnell klar, dass OKR deutlich zeitgemäßer, sinnvoller und produktiver sein mussten als MbO (Management by Objectives) mit seinen Zielvereinbarungen. Nicht lachen, außerhalb des New Work Universums ist MbO ist nach wie vor ein probates Management-Tool. Dieser Artikel soll als Einstieg in unsere eigene OKR Entwicklung und Erfahrung dienen: da wir persönliche Leidenschaften für Neue Arbeitskulturen haben, gönnen wir uns den Luxus, uns auch mit fiesen kleinen Details zu beschäftigen, was in größeren Unternehmen aufgrund von Zeit- und Erfolgsdruck mitunter hintenüber fällt.

Mini-Exkurs: OKR was ist das?

OKR, bzw. Objectives & Key Results, sind ein agiles Framework zur Entwicklung und Steuerung von strategischen Zielen. Es entstand bereits in den 1980er Jahren erstmals bei Intel (damaliger CEO Andy Grove), um strategische Unternehmensziele mit zeitgemäßen, dynamischen Verfahren zu entwickeln. Von Intel wanderte die OKR Idee zu Google und fand ab Mitte der 1990er Jahre internationale Verbreitung und Anwendung.

Die Basisfragen bei OKR lauten:
„Wo wollen wir hin?“ (Objectives, qualitativ)
„Wie können wir das erreichen?“ (Key Results, quantitativ)
(Quelle: OKR-Kompendium)

Objectives sind hier keine „harten“ Ziele, sondern haben emotionale und durchaus auch empathische und/oder visionäre Aspekte und werden auch genauso formuliert. Key Results sind demgegenüber messbare und beeinflussbare Zahlen, die der Erreichung der Objectives dienen. Wer noch mehr einsteigen will: Eine gute und schnelle Einführung in OKR bietet die Kurzanleitung von pluswerkconsulting, die unten verlinkt ist.

Abgrenzung MbO und OKR

Nach wie vor sind jährliche Zielvereinbarungsgespräche in Unternehmen die Realität. Obwohl in „guten“ Zielvereinbarungen auch individuelle Ziele der Mitarbeitenden festgelegt werden, weiß jeder, dass diese Vereinbarungen oft nicht das Papier (oder das digitale Dokument) wert sind, auf dem sie stehen. An Zielvereinbarungen gekoppelte KPIs fördern lediglich Quantität statt Qualität, die Ziele selbst werden nicht hinterfragt. Ich habe selbst schon in bilateralen, leicht kafkaesk anmutenden Gesprächen gesessen, in denen meine eigenen Ziele abgefragt wurden und ich sie – durchaus auch aus Angst vor Repressionen und/oder potentiellem Jobverlust – ohne Ausnahme an die Unternehmensziele angepasst habe und mir alles andere als ehrliche Gedanken über wirklich eigene Ziele gemacht habe. Zielvereinbarungen sind üblicherweise ein Top-Down-Mittel und werden jährlich neu geplant. Die Gespräche sind bilateral hinter verschlossenen Türen. Demgegenüber finden OKRs in Zyklen von 3-4 Monaten statt, alle beteiligten Mitarbeitenden haben Transparenz über die OKRs und – da OKR einen gewissen „agilen“ Reifegrad eines Unternehmens voraussetzen – sind ein eher partizipatives Mittel zwischen top-down und bottom-up.

Wo fangen wir an?

Ich musste ein wenig schmunzeln, dass zu Anfang der OKR Implementierung die Entwicklung eines Leitbildes (Mission Statement) steht. Die Leitbild-Entwicklung kenne ich aus dem Nachhaltigkeits- und CSR-Kontext. Wenn Unternehmen CSR (Corporate Social Responsibility) offiziell „einführen“ wollen, ist dies im Regelfall mit einer Leitbildentwicklung verbunden. Meiner Erfahrung nach ist es so, dass Leitbilder eher selten partizipativ entwickelt werden, wobei ich nicht sagen will, dass es nicht auch wirklich gute Beispiele gibt. Aber die Intention ist m.E. richtig – will ich qualitative Ziele setzen, brauche ich ein Selbstverständnis über die Werte und den Zweck des Unternehmens an sich und die müssen zwingend kommuniziert, besser noch gemeinsam verhandelt und entwickelt werden. Also, Leitbild – Daumen hoch!

 

OKR bei priomy

Für uns liegt der Charme von OKR in der Verbindung von qualitativen und quantitativen Zielen. Wir hatten, kurz nachdem wir uns in die OKR Strukturen eingelesen hatten, sofort den Gedanken, dass sich damit perfekt und charmant die persönlichen Ziele (individual objectives) mit Unternehmenszielen (corporate objectives) verbinden ließen und sich somit eine stärkere Bindung ans Unternehmen ergeben könnte. Da Mitarbeiterbindung ein zentrales Thema bei unseren Kunden ist, war dies sicherlich einer unserer Trigger zum Wunsch, OKR-Entwicklung zu betreiben.

Wir – die priomys – sind leidenschaftlich dem Thema selbstbestimmtes Arbeiten verbunden, jeder aus einer anderen Perspektive, die mit unserer eigenen Identität, unseren persönlichen Werten, Ansichten, Wünschen, Erfahrungen und Zielen zu tun hat. Das bedeutet, dass sich in unserem Unternehmenszweck, in unserer Vision auch unsere individuellen Identitäten wiederfinden. Dementsprechend emotional sind auch unsere Objectives formuliert. Demgegenüber stehen quantitative Key Results, die uns „auf den Boden“ zurückholen und fokussiert an den jeweiligen Themen arbeiten lassen. Uns motiviert diese Kombination, ich werde in einem späteren Artikel hier nochmal tiefer einsteigen.

Sprache, Sprache, Sprache!

Wir haben gemerkt, dass die Formulierung sowohl von Objectives als auch von Key Results keine leichte Aufgabe ist. Es ist wirklich sinnvoll, sich klar zu machen, dass Sprache ein Kommunikationskonstrukt ist und das Missverständnis in der Kommunikation der Regelfall ist – auch und gerade in der gemeinsamen OKR-Entwicklung. Sowohl bei der Formulierung der Objectives als auch bei den Key Results macht es Sinn, sich über Begriffe zu verständigen und eine gemeinsame Sprache zu finden. Es ist schließlich wenig hilfreich, wenn alle Objectives zwar transparent für alle sind, Formulierungen aber anders verstanden werden als intendiert.

Bei der Formulierung der Key Results gibt es eine weitere Besonderheit – das OKR-Kompendium von Lobacher/Schubert/Haag/Jacob unterscheidet hier in „Lag Measures“ und „Lead Measures“.

Lag Measures sind Kennzahlen mit einem bestimmten, spezifischen Ergebnis, meist KPIs, z.B. Umsatzzahlen. Heißt das Key Result also „Bis Ende des Jahres ist ein Umsatz von X € erreicht“ beinhaltet dies ein fixes Ergebnis, ein statischer Zustand, der keine Bewegung anzeigt. Achtung es wird abstrakt: Formulierungen, die keine Bewegung anzeigen, motivieren nicht zum Handeln. Der Wortursprung von motivieren ist das lateinische „movere“, d.h. bewegen. Das „Wesen“ eines Key Results beinhaltet logischerweise ein Handeln und damit Bewegung und zwar zweifach: erstens die Bewegung hin zum Key Result – es muss etwas geleistet werden, um das Key Result zu erreichen. Zweitens ist das Key Result selbst Bewegung im OKR-Prozess, denn es führt zur Erfüllung der Objectives.

Key Results sollten daher sinnvollerweise als „Lead Measures“ formuliert werden, d.h. die Formulierung zeigt an, dass der/die Mitarbeiter direkt beeinflussen können, d.h. selbst eine aktive Wirkung (Selbstwirksamkeit) haben und diese auch sehen. Im o.g. Fall könnte eine von x Formulierungen z.B. lauten „Wir nehmen 3 x pro Woche mit jeweils 3 Kunden Kontakt auf.“ (Key Result für den Vertrieb z.B.).

So, das soll an dieser Stelle reichen. Wer Blut geleckt hat, der darf sich auf den nächsten priomy OKR-Artikel freuen – live aus dem Reallabor.

Dienstagsgrüße von der kleinen introvertierten Frau
Daniela

 

Zum Weiterlesen:
OKR – das ultimative Kompendium, Lobacher, P., Schubert M., Haag J., Jacob C.
Objectives and Key Results, Niven, P.R. u. Lamorte B.

http://okr-beratung.de/assets/pdf/OKR-Whitepaper-DE-pluswerk.consulting.pdf

http://okr-beratung.de/assets/pdf/okr-guide-free.pdf

 

Bildquellennachweis: pixabay, CC-0 Lizenz, gemeinfrei

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